岗位分级拉动员工成长

怀海涛 企业班组建设专题之五（2010年第5期）

管理革新带来员工队伍稳定

 “胡经理，生产部年后普工到职率统计出来了吗？”

“95.4%！关键岗位员工的到职率是99.6%，只有一人离职。”胡经理一脸坦然。

“好！比去年还要高啊，看来这两年的改革有成效！”人事部李经理微笑。

这也难怪，全球金融危机后的第一个年头，全国尤其是珠三角地区出现了前所未有的用工慌，内地经济的发展和社会环境的变化为广大务工人员提供了一个重新选择的机会，很多外出人员年后·留在家乡发展，回来的对工作环境、工种、工作时间和福利待遇等也有很多新的期望。于是，火车站、人才市场甚至是外来务工人员密集的街道、宿舍区变成了很多企业人事经理年后的主要办公地，贴广告、拉横幅、摆摊位……招工成了经理们开年工作的重中之重。

然而，就在其它企业忙于“抢人”的时候，胡李二位经理已经开始着手筹划今年的员工定级培训、综合考核和技能大赛活动了。

胡李二位经理所在的深圳西胜机电有限公司是一家港资“三来一补”企业，也是典型的劳动密集型企业。2007年，基于企业经营环境的变化以及欧美和日本市场高端客户的要求，公司开始深化改革、苦练内功，启动了一系列的管理革新活动，岗位分级与一线专家队伍建设便是其中一项。

一线岗位三层次

一线生产岗位是有层次的。根据岗位的价值创造能力和作业负荷，西胜机电将一线岗位氛围一般岗位、重要岗位和关键岗位三个层次，下面，以西胜机电冲压车间岗位评价为例进行说明（见下表）。

1、用加权因子评价法设计岗位评价方案

显然，评价岗位层次的主要指标有四个：岗位重要度、技能复杂性、劳动强度和作业环境，每个指标的权重分别是50%、15%、15%和20%。其中，岗位重要度是指岗位的作业状况对整体质量、成本、效率和安全的影响，影响大说明重要度高；技能复杂性是指岗位的技术难度、应变要求；劳动强度则是指岗位作业对体力、视力和注意力的要求；作业环境包括高温、有毒有害以及噪音、粉尘、强光、辐射等对人体有不利影响的环境因素。

用加权因子评价法设计结构化的评价方案，能够科学合理地量化评价一线岗位，根据评价结果将岗位分层分级。

2、通过内部专家法量化评价岗位

上述评价方法的设计和实施必须由对一线岗位非常熟悉内部专家小组来进行，通常由生产、工艺、质量和人力资源等跨部门人员组成，有技术人员、有管理干部，一般5～7人为宜。

评价时切忌分别打分、求和之后取平均值，这样极易造成评价偏见和评价误区。正常的做法是：由专人主持，选择一个代表岗位，由大家对其进行逐项评分，每项评分均须全体成员达成一致时方可记录，有不同意见时需要说明理由之后由大家比较、讨论最终达成一致，接下来以代表岗位为基准，对其它岗位进行相对评价。

打分时一般采用5分制，例如：高冲岗位的质量得分为“5”，说明该岗位对质量的重要性高；高温得分为“1”，说明环境温度问题不突出。

岗位评价的分值计算方法为：

岗位加权得分值=Σ（评价指标得分值×评价指标权重）

在表1案例中，评价指标包括质量、成本、效率、安全、技能复杂性、劳动强度、高温、噪音和有毒有害共9项。

表1  西胜机电冲压车间岗位评价表

3、根据岗位得分值划分岗位层次

将内部专家小组的评价计算得到各岗位的加权得分值，按加权得分值由高到低排序，岗位之间就会明显拉开层次，此时，内部专家小组据此初步划分出一般岗位、重要岗位和关键岗位，之后，还需要将初步分层结果与大家实际感受到的岗位层次进行对比，逐一确认每个岗位的层次划分是否合理，必要时回顾评价分值的合理性，优化确定岗位层次划分。

4、岗位层次根据需要细化分级

当三个层次不足以充分体现岗位差别时，根据岗位评价，关键岗位和重要岗位又可以细分成一级、二级和三级。

岗位分级拉动员工成长

岗位分级是工厂运营的重要基础，与员工的技能评价、岗位任用、薪酬福利和职业发展密切相关（见下图）。

1、岗位分级与员工任用

由简到繁、由易到难是员工岗位安排的基本准则。新员工对企业、对工艺流程、对岗位作业都缺乏基本了解，入职教育之后，先安排在一般岗位进行学习，技能评价合格后独立作业；对于表现好、业绩高且有上进心的员工，根据工作需要和个人期望，有计划地安排其学习重要岗位，逐步培养成多能工，重要岗位和关键岗位要有多位胜任员工，以确保用人弹性。

2、岗位分级与技能评价

为对岗位进行识别和区分管理，还需将岗位的分级结果在作业标准书上进行标识；根据技能评价四分法，员工只有参加相应岗位的理论及实操培训并通过考核后，方可从事该岗位的作业，对重要岗位和关键岗位，要严格实施资格认定、持证上岗。

3、岗位安排与薪酬联动

岗位不同、贡献不同、待遇不同。运用加权因子评价法，对一般岗位、重要岗位和关键岗位设立相应的岗位系数，根据基于集体计件制的综合计时制，岗位系数不同，员工的加权工时自然不同，结合员工业绩评价，使不同岗位的一线员工的收入拉开合理差距，体现员工贡献和员工价值。

4、岗位分级与员工成长

做好一般岗位才有机会做重要岗位，做好重要岗位有机会做关键岗位，不同岗位不同收入，多能工才有可能转二线岗位或升任管理岗位，内部专家有机会做工程师……岗位分级为员工规划了未来发展空间，将极大地拉动员工的成长。

岗位分级给员工提供了一个不断挑战全新岗位的机会，通过培训和考核使员工不断的更新知识、开拓技能，培养多能工、加强技能人才储备， 结合企业内开展的自主研究（日本名称为“分科会”）、技能大赛、改善提案等活动，创建 “全员学技能、全员大练兵”的良好氛围，这在稳定员工队伍方面可发挥重要的作用。

纵观欧美和日本的优秀企业，技能能手和一线专家队伍发挥着生产、培训和现场改善的排头兵作用，是企业人力资源的核心人才之一，也是企业可持续发展的重要保证。

岗位分级拉动员工成长，提升产业工人素质，中国的企业必将走上一条蓬勃发展之路。

【作者简介】怀海涛，华南知名新锐培训师， 制造人力资源管理实战专家，中山大学高等继续教育学院兼职教授，华南理工大学工商管理学院特聘讲师， 《现代班组》特约撰稿人。