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PMC生产计划与物料控制

基本信息

咨询电话:010-62885261 13051501222

《企业项目化管理的经营之道》

【开课时间】2018年11月17日-2018年11月18日
【培训师资】于老师
【课程费用】¥3,800 (获赠积分:¥3,800个,学课程,换好礼)
【培训地区】广东 - 广州
【人 气 度】27次
【课件下载】点击下载课程纲要Word版

课程内容

《企业项目化管理的经营之道》

【开课时间】2018年11月17-18日 广州

【参训对象】董事长、总裁、总经理、决策层高管、首席执行官、等参与公司战略制定的高层领导

【学习费用】3800元/人                                                                                                   

主讲老师:于老师

l  北京大学传统文化与现代管理研究室研究员;

l  北京大学经济学院特聘教授;

l  美国管理科技大学特聘教授;

l  荣登讲坛之前,曾在机械、粮油、投资、咨询等领域担任过企业高管。

 

课程大纲

项目可大可小。大到国家承办奥运会,小到朋友之间的一次聚会,都是项目。实际上,政府、企业的大部分事务都是以“项目”的形式运作的。

第1章 打开3个问号

1.项目管理是怎样一门课程?

  如何“准、快、好、省”的搞定一件事。

2.为什么有人会错误地认为“项目管理”就是“工程管理”?

○ 起源于建筑;    ○ 鲁布革冲击。

3.项目管理体系包括哪些内容?

○ 49个过程;     ○ 5大过程组;    ○ 10门功课。

 

第2章 项目化经营管理之道

1.什么是“项目”?

 为创造独特产品、服务或成果而进行的一次性工作。

2.什么是“项目管理”?

 将知识、技能、工具与技术运用于各项项目之中,以达到项目要求。

3.什么是“项目化经营管理之道”?

○西方科学+东方艺术     ○搞定事+摆平人    ○规则+变通

 

第3章 项目立项

1.项目产生于需求

需求识别技术:○专家判断  ○访谈  ○问卷调查  ○标杆对照  ○文件分析   ○观察  ○原型法   ○头脑风暴   ○焦点小组  ○名义小组技术

2.需求的确认

需考虑:○紧迫性   ○合规性   ○战略一致性   ○可实现性   ○效益、风险等

3.多方案生成技术

○头脑风暴      ○横向思维     ○逆向思维

4.项目选择方法

  定性分析:○质疑委员会  ○同行评议  ○方案对比  ○多标准决策分析   

定量分析:○回收期  ○回报率   ○净现值    ○益本比    ○保本点

5.项目定义

○定义模板  ○SMART原则  ○实例

6.签发项目章程

○项目概述  ○立项理由   ○评价标准  ○可交付成果  ○里程碑进度 

○批准的预算   ○质量要求   ○风险程度  ○主要相关方  ○审批权限    

○完工(退出)标准  ○项目经理及其权限    ○签发

 

第4章 项目规划(10方面)

1.范围管理规划

○范围基准:范围说明书、工作分解结构WBS 、WBS词典  ○范围管理计划

2.进度管理规划

○活动定义  ○活动排序  ○活动时间估算   ○制定进度计划:网络图、甘特图、

里程碑图    ○进度基准  ○进度管理计划

○相关技术:紧前关系绘图法PDM、关键路径法CPM、帕金森定律(学生综合征、

拖延症)、时间管理四象限、应对反授权

3.成本管理规划

○成本估算   ○成本预算   ○成本基准    ○成本管理计划  ○相关技术:

类比估算、参数估算、自下而上估算、储备分析、投标分析、专家判断

4.质量管理规划

○质量管理计划:质量方针、质量标准、质量责任、质量评审、

过程改进    ○相关技术:益本比分析、标杆对照、实验设计、质量成本、调查

表、排列图、因果图、对策表、控制图、直方图、流程图、散点图  

5.资源管理规划

○资源管理计划:资源估算与获取方法、角色与职责、组织模式、成员管理、团

队建设方法、认可与奖励、监控资源使用、团队章程  

○项目经理权力来源   ○彼得定律   ○华为模式

6.沟通管理规划

○沟通管理计划:Who? When? Where? What? Way?

○沟通方法:交互式、推式、拉式  ○沟通技术:正式书面沟通、正式口头沟通、

非正式书面沟通、非正式口头沟通   ○沟通5C原则

7.风险管理规划

○风险管理计划:原则、角色职责、时间及预算、风险类别、概率影响定义、

概率影响矩阵、相关方风险喜好、报告格式、追踪流程。

○风险识别:文件审查、头脑风暴、德尔菲技术、访谈、核对表、假设分析、

图形技术、态势分析、过程跟踪分析  ○风险定性分析:概率影响评定矩阵

○风险定量分析:访谈、敏感性分析、期望货币值分析、决策树分析

○规划风险应对:回避、缓解、转移、开拓、提高、分享、接受、上报

○墨菲定律

8.采购管理规划

○采购管理计划:自制外购?识别卖方、采购文件、采购方法、合同类型、选择

供方、谈判签约、假设与约束、合同管理、支付货款、采购审计、处理违约、合

同收尾、管理文档。

○采购工作说明书:规格、质量、数量、价格、供货时间、地点、运输、支付 

○招标文件:信息邀请书、报价邀请书、建议邀请书 

○供方选择标准:资质、交付、技术、价格、财务、经验、培训     

9.相关方管理规划

相关方管理计划:○相关方登记册  ○相关方分析  ○相关方管理策略

10.项目变更管理规划:

变更流程:识别-评价-多方案-选择-申请-征求各方意见-审批-执行-验证效果

 

第5章  项目执行(重点关注10过程)

1.指导与管理项目工作:

○开工会议    ○缺陷补救、纠正措施、预防措施

2.管理项目知识:

○知识分:显性知识、隐性知识   ○两项工作:分享知识、知识系统化 

3.获取资源:

○多标准决策分析  ○预分派    ○谈判    ○招募    ○虚拟团队

4.建设团队:

○塔克曼阶梯理论   ○团队建设技术:人际关系、培训、团队活动、制定规则、

集中办公、沟通技术、认可与奖励

5.管理团队

○观察交流  ○绩效考核   ○情商   ○影响力   ○领导力   ○冲突管理

6.管理沟通

○沟通模型     ○沟通媒介  

7.实施风险应对

○专家判断     ○影响力      ○项目信息管理系统

8.管理采购

○招投标流程

9.管理相关方参与 

○专家判断  ○会议 ○沟通 ○谈判 ○观察与交谈 ○冲突管理 ○规则

○需求模型  ○马斯洛五个层次需求理论   ○需求冲突如何权衡

○相关案例:习大大布局钓鱼岛、宋江摆平众好汉  ○如何“又真又美”

○如何解决两难:一分为二合为三

10.管理质量 

○核对单○审计○面向x的设计○数据分析○问题解决○数据表现○质量改进

 

第6章 项目监控(重点关注12过程)

1.监控项目工作

○绩效审查   ○偏差分析   ○纠偏行动    ○实施变更

2.实施整体变更控制

○综合评审   ○审批变更   ○审批权限

3.确认范围

○实地检查   ○投票裁决   ○不同于“控制质量”

4.控制范围

○偏差分析   ○趋势分析   ○严防:范围蔓延、镀金  ○不同于“确认范围”

5.控制进度

○关键路径法 ○绩效审查  ○挣值法  ○燃尽图  ○数据分析  ○追赶进度

6.控制成本

○挣值法:3指标、绩效考核4公式、完工预测4公式

7.控制质量

○控制影响质量6要素

8.控制资源

○谈判○影响力○绩效审查○备选方案分析○益本比分析○趋势分析○问题解决

9.监督沟通

○观察与交谈   ○会议   ○相关方参与评估矩阵  ○信息管理系统

10.监督风险

○风险审查会   ○储备分析  ○技术绩效分析    ○审计

11.监督采购

○检查   ○挣值分析  ○趋势分析  ○审计  ○绩效审查   ○索赔

12.监督相关方参与

○相关方分析  ○相关方参与评估矩阵 ○根本原因分析 ○备选方案分析

○沟通     ○人际关系能力

 

第7章 项目收尾与后评价

1.项目收尾工作:

○完成剩余工作 ○成果验收 ○成果移交 ○分发报告 ○合同收尾 ○收集建议 ○迎接检查 ○整理文档 ○分享知识 ○庆功会 ○释放资源 ○人员分流

2.项目后评价报告:

○项目综述     ○过程评价     ○效果评价    ○结论与建议

联系方式:中企联企业培训网
咨询电话:010-62885261 传真:010-62885218
联 系 人:潘宏利 13051501222
电子邮箱:phL568@163.com
网 址:www.zqLpx.com


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