从技术走向管理的五项修炼（2天）

从技术走向管理的五项修炼（2天）

（此课程被很多行业标杆反复采购多次）

 

【时间安排】2019年5月24 - 25日深圳

【培训课时】2天/12小时

【学习费用】2980元/人，4980元/两人（含两天中餐、指定教材、证书、茶点、税费）

 

七大课程体系

l  研发管理技术类 l  研发人力资源及综合管理技能类 l  研发核心人才培养

l  研发项目管理类 l  产品创新与研发管理体系类 l  产品管理类 l  研发质量与测试管理类

 

 

 

 

 

 

 

 

 

高端培训领导者与落地式咨询专家！

重在解决企业实际问题！

课程背景

 

 

 

优秀的技术人员因为业务工作好，往往会被提拔成管理者。技术人员是典型的三高人员：即学历高、智商高、自尊心高。但由于技术和管理不同的岗位要求，所以要求不同的角色认知，不同的思维模式和不同的技能之间的转变和切换。

课程运用教练技术，从技术走向管理的五项修炼的技能模型，启发学员对自己日常工作中的态度，知识，技能进行检讨、修正，从而大幅提升学员的业绩，快速成长为优秀的团队领导者。

培训特色

 

 

MBA案例式教学：与传统培训不同，传统的培训是培训师站在聚光灯下舌灿生花的表演两天，老师讲的很激动，学员听的很感动，但与学员的应用、行为的改变的关联很小，培训效果微乎其微。本课程根据成人学习的特点，采用MBA案例式教学，强调学习过程中“体验—反思”的螺旋，运用教练技术，启发学员对自己日常工作中的态度，知识，技能进行检讨、修正，从而大幅提升学员的业绩。

参加对象

 

 

研发经理、总工、技术总监、人力资源总监/经理、产品经理、项目经理/主管、研发骨干（另：所有的有技术或没技术背景的管理者，以及准备走向管理岗位的人员）

培训收益

 

 

如果碰到下列管理难题，本课程将为您提供系统解决思路和方法：

1.     作为项目经理和部门经理，面对繁重的工作任务，千头万绪，如何理清工作思路？抓住工作重点？明确工作目标？

2.     作为项目经理和部门经理对资历比自己老、技术强、性格倔强且对自己不服气的员工，如何有效管理？

3.     想从严要求下属，又担心下属反感，有什么办法既让下属好接受又能对下属提出严格要求？

4.     工作思路和上级领导有分歧，如何与领导沟通，达成一致？

5.     人手严重短缺，工作中困难重重，如何更好的完成任务？

6.     跨部门沟通困难重重？和相关部门总是有冲突，如何沟通达成一致？

7.     作为部门经理每到绩效考核都犯愁，打C貌似很难，如何在绩效考核合理评价下属的工作，使下属心服口服？如何进行绩效面谈，变“痛苦”为生产力？

8.     任务紧、人手严重短缺，如何与领导沟通进度与资源计划？

 

课程大纲

1.    从技术到管理修炼之一：我是谁——角色认知与管理思维

恭喜你，因为工作出色，你被提拔成管理者，但随着时间的延伸憧憬变成了迷茫。还习惯沉醉于自己的轰轰烈烈？如何更好的达成组织的目标，如何从一个技术人员真正转变成一个管理者？

1.1.    案例探讨：面对员工成长缓慢、骨干员工流失严重、士气低落、跨部门沟通困难和团队建设不足的李经理该何去何从？从技术走向管理岗位的公司干部如何面对这样的苦恼和压力？

1.2.    案例分析：李经理的问题出在哪里？如何完成从技术到管理的完美转变？

1.2.1.   角色扮演：什么是管理？

1.2.2.   技术人员的特质：成就意识强、不受约束、轻管理、重牛人，文人相轻，市场意识薄弱、高度自尊、高敏感性、人际沟通弱等如何转变？

1.2.3.   案例分享：技术人员与管理人员的六大思维模式区别

1.2.4.   管理的核心思维：灰色

1.2.5.   经验分享：管理的主要活动

1.2.6.   分享：技术和管理的不同动机

1.2.7.   案例分享：从技术人员转变到管理人员存在的问题

1.2.8.   经验分享：角色转变的认知误区

1.2.9.   经验分享：避免做四种类型的管理者 ：英雄型妄想型 高压型 无为而治型

1.2.10.   经验分享：管理者要做好的5种角色管理者的5N

 

2.    从技术到管理修炼之二：到哪里去——目标与绩效管理

企业是功利性组织，因此作为团队领导者的第一要务就是确定团队目标，并提醒自己的团队成员牢记目标，时刻确保团队每个成员都朝着目标前进。目标管理助力华为问鼎电信江湖，那么什么是目标管理，目标管理的要点是什么？如何做好目标管理？

2.1.    目标管理

2.1.1.   案例分析：面对繁重的工作任务，千头万绪，如何理清工作思路？抓住工作重点？明确工作目标？

2.1.2.   什么是目标管理？目标管理的要点是什么？案例研讨：马和驴子的故事

2.1.3.   如何做好目标管理？组织目标：愿景、使命、业务战略

2.1.4.   探讨：业务目标来源于哪里？

2.1.5.   案例分享：迷雾——项目处于困境时，如何激励团队成员？

2.1.6.   案例分享：目标管理助力华为问鼎电信江湖

2.1.7.  案例分享：如何处理目标管理的老绵羊和明星牛？

2.1.8.  经验分享：如何对员工进行辅导？

2.1.9.  研发人员敏感而自尊，如何对研发工程师进行反馈和批评？

2.1.10.   案例演练：如何给打D的员工进行绩效沟通？

2.1.11.   案例分享：GE的目标管理与活力曲线

2.1.12.   演练：在我咨询过程中，发现经理人批评下属的时候要么唯唯诺诺，要么简单粗暴，很容易激起下属的防卫情绪，不利于问题的解决，那么如何正确的批评下属？

 

3.    从技术到管理修炼之三：如何去（1）——培养下属和授权

作为管理者经常面对这样的困惑：目前我的部属年纪较轻，工作经验较少，如何能使尽快使部属胜任工作？技术骨干（老员工）有时既要投入现有项目的开发，又要去处理以前他开发的产品维护，分身乏术，怎么办？ 新进员工需要较长的时间适应工作，有时发现他们真的是难以独立承担工作，怎么办？通过本单元的学习，将会彻底启发学员解决这些困惑。

3.1.    案例探讨：能干的没有几个，如何培养迷茫的新手?

3.2.    为何员工不爱学习？

3.3.    案例分享：如何让员工由“要他学”转变成“他要学”？

3.4.    如何让新员工充满动力？案例分享：新员工李薛泳为何加班到凌晨

3.5.    不要榨干老员工：案例探讨：如何持续培养老员工

3.6.    案例分析：某优秀企业培养下属的方法：如何让刚过试用期的员工成长为主力？

3.7.    案例探讨：忙的不亦乐乎的研发主管W君的苦闷和忧伤

3.8.    案例探讨：最忙的为什么总是你？

3.9.    授权，想说爱你不容易：有效授权的九大障碍

3.10. 如何做到有效授权：有效授权的七大要点

 

4.    从技术到管理修炼之四：如何去（2）——激励下属

作为一个团队的管理者，你需要通过员工的进取去实现团队目标，然后没有激励，员工的士气就无法振作，你的目标就无法达成。对于知识工作者的激励，除了物质激励，更重要的是精神激励，而这恰恰是技术管理者的弱项。通过本单元学习，你会发现在研发团队中激励无处不在，并且表现出各种赏心悦目的形式，令人热血沸腾。

4.1.    研发激励有自己的特点，如何“让他做”变成“他要做”？

4.2.    案例探讨：升职加薪没拿到，在女朋友面前夸下的海口怎么办？

4.3.    研发激励常见的三大误区 案例探讨：R公司“强有力”研发激励制度缘何失败？

4.4.    动机理论 赫茨伯格双因素理论  案例探讨：涨工资OR 发奖金？

4.5.    测试：激励你的因素是什么

4.6.    研发人员的激励各种原理以及激励实务练习

4.7.    研发人员激励的方法和技巧

4.8.    激励研发人员的崔龙十二式 建立愿景、主管示范、天女散花、树立榜样、建立感情、特殊意义的礼物、具有挑战性的刺激……

4.9.    案例探讨：如何给员工设立挑战性的任务？

4.10. 案例分析：认可赞美的要点是什么，6天的工作量3天完成？

4.11. 华为的加班文化是如何炼成的？

4.12. 对于研发人员，工作简单了没有挑战性，工作太难了，又有畏难情绪？怎么办？

4.13. 案例分享：在项目周期紧，新人多的情况下如何激励项目团队成员完成目标的？

4.14. 激励的“三心二意原则” 案例分享：如何留住技术大牛？

 

5.    从技术到管理修炼之五：人际关系如何——管理沟通

华为有一句话“感情也是生产力”，对企业有感情，员工和企业的黏性就强，效率自然就高；团队内部有感情，战斗力肯定强；部门之间有感情，协调自然就容易。然而这一切并不总是那么顺其自然，不知怎么汇报，上司的有效支持总是不足，跨部门沟通怎么那么难？好容易当上领导，下属却比自己牛？通过这一单元学习，启发学员彻底解决如上问题。

5.1.    管理者的能力差距体现在什么地方？

5.1.1.  何为沟通？

5.1.2.  为何沟通能力如此差？

5.1.3.  沟通原理 案例分享：为何产生“鸡同鸭讲”

5.1.4.  案例分享：为何沟通失败？

5.2.    如何管理上司

5.2.1.   如何与上司沟通？

5.2.2.   你的上司是“读者型”还是“听者型”？案例分析：愤怒的李军

5.2.3.   尊重第一、有胆第二演练：向谁汇报

5.2.4.   不发牢骚，不畏难案例分享：勇于汇报项目遇到的问题

5.2.5.   建设性与描述性对话强有力的表达：观点和事实

5.2.6.   案例分享：视频——走出人生困境

5.2.7.   如何在三分钟内让领导知道你的汇报内容？

5.2.8.   不让上司做坏人 如何更快的得到上级的有效支援？

5.2.9.   站在上司的立场上

5.2.10.   让上司做选择题 案例分享：UTM市场需求紧急，但测试资源无法安排，怎么办？

5.2.11.   案例：陈大年“很难说

5.3.    如何进行跨部门沟通

5.3.1.  案例探讨：客服的投诉如何处理？

5.3.2.  破解跨部门沟通障碍：为何受伤的总是我？

5.3.3.  跨越障碍： 沟通视窗-如何提高沟通能力案例分享：如何提高自己的人际认知力？

5.3.4.  案例分享：如何取得跨部门的支持

5.3.5.  跨部门沟通的原则是什么？

5.3.6.  经验分享：如何修炼成为成熟的管理者？

5.3.7.  如何提升跨部门沟通技能

5.4.    下属比自己牛，如何进行下行沟通

5.4.1.  小测试：倾听能力测试

5.4.2.  案例演练：碰上有组织无纪律的下属，你该怎么办？

5.4.3.  下行沟通之钥

5.4.4.  如何更好的了解员工

5.4.5.  案例分享：如何在技术能力强下属树立威信？

5.4.6.  了解员工的四大障碍——“自传式回应”  案例：价值判断、自以为是、以己度人、刨根问底

5.4.7.  洞悉员工的技巧

5.4.8.  案例分享：如何了解员工的心理活动

5.4.9.  讲师分享：对于沟通：人格是蓝天，技巧是白云，要想提升沟通力，首先提升人格魅力。

 

    讲师介绍 — 容科先生

²  产品创新与研发管理实战专家

²  IPD体系与流程管理专家

²  著名PMP项目管理专家

²  华为研发项目管理(RDPM)专业认证

²  工学硕士学位

 

v 职业履历

容科老师是产品创新与研发管理领域的资深顾问、高级讲师，拥有八年多的研发管理实战经验，在长期的研发管理实践中积累了非常丰富的产品研发技术和管理经验。容老师精通IPD体系变革、产品战略与产品规划、研发项目管理体系构建、研发核心人才培养等，并为国内多家知名企业提供了研发管理咨询服务，能准确把脉企业痛点，帮助企业解决了很多实际问题。

 

容老师曾服务于华为公司，先后担任开发工程师、维护工程师、产品经理、项目经理、项目总监、研发总监等职位，具有丰富的海内外工作经验，带领过大型海外团队，具备丰富的跨区域、跨国籍项目管理能力。

 

容老师所带领的WiMAX、LTE等多个无线基站项目，多年来一直保持零问题的优秀记录，持续领先竞争对手，曾带领的项目团队多次荣获华为“最佳项目交付奖”；同时容老师对团队的管理和员工的培养有自己独到的见解，曾培养的直接下属荣获当年“产品线总裁奖”；带领的4G M技术解决方案项目团队，通过前瞻的前端产品管理，严格的开发进度把控和有效的交付质量管理，在所负责的南太平洋区域六国内出色地完成了产品线的经营任务，荣获“品线金牌团队”称号，也赢得了客户经营团队的高度认可。

授课风格

容老师授课风格幽默，接地气，都是实战经验及干货的分享；擅长寓学于教，把先进的管理理念、方法与实践充分相结合；专业知识积累丰富，能轻松地把复杂的专业知识以深入浅出的方式讲解、传授给学员，案例分析深刻，富有启发性，深受学员高度认可和好评。

 

v 擅长领域

IPD (集成产品开发)体系构建与优化、产品创新、公司战略与产品规划、研发项目管理、产品需求管理、产品维护管理、研发核心人才培养、研发人力资源管理等。

 

v 核心课程

《IPD (集成产品开发)原理与设计精要》

《基于市场进攻计划MAP的产品战略与路标规划》

《高效的研发项目管理实战沙盘演练》

《从技术走向管理的五项修炼》

《项目经理的能力提升--跨部门团队的建设、激励与沟通》

《产品需求分析与需求管理》

《成功的产品经理》

《研发多项目管理》

 

v 咨询及培训客户

无限极、思念食品、南格尔、达安基因、百度 、腾讯 、朗讯、华为、国电南瑞 、亚信科技 、美的集团，大唐电信、重邮信科、国网电科院、正元信息、中联佳裕、山东万博、鲁光信息、广通迅达、伟景行、石化盈科、长春宏达等

联系方式：中企联企业培训网 咨询电话：010-62885261 传真：010-62885218 联 系 人：潘洪利 13051501222 电子邮箱：phL568@163.com 网 址：www.zqLpx.com