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基本信息
咨询电话:010-62885261 13051501222
【开课时间】2019年12月13日-2019年12月14日
【培训师资】郭富才
【课程费用】¥5,800
【培训地区】上海 - 上海
【人 气 度】269次
【课件下载】点击下载课程纲要Word版
课程内容
课程编号:RDM-002 课时:14小时(2天×7小时) 研发多项目管理/研发项目群管理实务培训 |
时间:2019年03月22-23日武汉 2019年09月27-28日北京
2019年12月13-14日上海
费用:5800元/人
p 掌握项目群管理办公室的定义与作用
p 掌握对项目群中的项目进行分级、分类管理方法:如安索夫分类法
p 掌握项目群的项目选择标准与方法,掌握战略地位分析工具,理解市场吸引力、竞争力评估方法,掌握项目组合决策工具,以及财务分析工具
p 掌握项目排序方法以及项目路标,将公司项目群不同项目分组买入、持有、观望、卖出
p 掌握项目管理与控制的方法,如一级里程碑计划、决策评审点控制、技术评审点控制、阶段费用计划管理
p 掌握项目群资源调配,项目群会议的方式、程序、报告内容等
p 掌握编写项目群进展报告:项目群进度评估、费用评估、重大问题与风险等,以及质量月报
p 站在公司角度,掌握对项目群的绩效管理模式。
p 培养项目经理掌握应对项目过程中的目标变更、需求变更等各种变化的办法
培训特色
本课程结合业界知名公司的成功经验,如华为技术公司、中集集团公司等,结合汉捷咨询及讲师多年的咨询实践经验,讲述研发项目管理和多项目管理的具体实践经验、操作技巧,并通过案例讨论和模板演示讲解的方式。
p 实战性:讲师有产品开发实践到管理的工作经历、国际国内优秀企业的最佳实践(IBM、华为)、多年的研发管理培训(700多家)和咨询(30多家)经验、展示几十个课堂案例、学员研讨及讲师点评。
p 互动性:启发式教学,在课程中根据讲师多年咨询行业的研究成果,设计大量案例,讲师通过提问引导学员思考并反馈,学员间的沟通讨论。
p 模板化:课程中,结合顾问老师的咨询项目交付,向学员们展示项目群管理的模板:项目提议书、SPAN分析工具、项目路标、项目群报告、项目群资源等模板。
课程整体内容
p 结合业务成功实践市场管理与产品规划、项目里程碑管理、项目管道管理开展课程:项目群组合管理关注于机会选择以优化组合路标:
p 按照PMI(项目管理协会)定义的项目组合管理标准,结合企业实践讲解项目群管理
讲师资历
郭富才:中企联资深顾问、资深讲师
o 四川大学工学学士学历,西北工业大学管理学硕士学历
o 职业经历:1991年大学毕业后,在中国核试验基地某核技术研究所工作10年;后在中兴通讯工作,曾任职研发项目经理、研发管理部经理、集团技术中心主任。
o 《企业观察报》报社管理版面、《项目管理评论》杂志社顾问、编委。
o 2006年国际项目管理协会(IPMA)授予的中国首批百名优秀国际项目经理。
o 中国大陆主持实施IPD(集成产品开发)咨询项目数量最多(32)、成功比例最高的咨询专家(其中30家企业咨询项目成功结束)。
o 2008-2009年主持的步步高通信科技公司(步步高音乐手机,现为VIVO)IPD咨询项目,于2011 年被授予中国咨询界十大成功案例之一。ViVO公司已经由2008年咨询时的20多亿到2017年的1000多亿销售收入。
o 专著《用Project2002管理项目实务》由机械工业出版社出版,目前重印14次,作为上海、福建等多省自考教材。
o 《研发困局突围》(第一作者)由电子工业出版社出版,目前重印4次。
o 专著《新产品开发管理就用IPD》2015年2月由中华工商联出版社出版上市,目前重印5次。
研究成果与咨询项目奖杯
o 在《企业观察报》、《IT经理世界》、《项目管理评论》等报刊、网站上发表《让开发团队找准市场需求》(后被《新华文摘》转载)等文章40余篇。
o 主讲精品课程:
技术规划与技术预研管理、研发项目管理实务、基于IPD体系的研发项目管理、在研发过程中构建新产品质量、基于新产品研发过程的测试管理、产品线运作管理、集团研发管控
参加对象
企业总工/研发总监/技术总监、研发项目经理/产品经理、PMO(项目管理办公室)成员、研发骨干、职能部门经理。
课程大纲(详细版)
1. 项目群管理办公室:多项目管理的中枢部门
1.1. 项目群管理办公室类型:保证型、已管理级和优化级的特征
1.2. 项目管理部门与质量管理部门有什么区别?
1.3. 某集团公司项目群管理办公室典型职责
1.4. 分级设置的项目群管理办公室
1.5. 子公司级项目管理部门的职责
1.6. 子公司级项目管理部门设置哪些岗位?各岗位大致职责
1.7. 集团公司项目管理部门有哪些职责?
1.8. 集团公司项目管理部门设计哪些岗位?各岗位大致职责
1.9. 集团公司与子公司研发管理的关系
1.10. 建立分级管理的机制:某集团公司项目分级管理指导书
1.11. 项目群分级管理,以及分级标准
1.12. 项目群级别与项目群管理办公室级别对应矩阵
2. 研发项目群分类:项目群管理基础
2.1. 安索夫产品模型分类法
2.2. 何谓市场成熟度以及判断准则
2.3. 何谓产品成熟度以及判断准则
2.4. 市场渗透策略
2.5. 开发新产品策略
2.6. 开发新市场策略
2.7. 多样化策略
2.8. 企业研发项目分类:技术研究类项目、新产品开发类项目
2.9. 技术预研类项目特点
2.10. 技术预研项目流程
2.11. 技术开发类项目特点
2.12. 技术开发类项目流程
2.13. 新产品开发项目特点
2.14. 新产品开发流程特点
3. 多项目组合决策与排序:筛选项目并规划项目群清单
3.1. 产品包需求、市场管理与产品规划、与产品开发关系图
3.2. 筛选研发项目的六步法
3.3. 第1步-确定优先级排序框架
3.3.1. 明确项目分类模型:安索夫矩阵、研发项目类型
3.3.2. 确定评估属性和要素:市场吸引力、竞争地位、财务分析
3.3.3. 为每个要素分配权重:不同类型项目权重不同
3.4. 第2步-确定所有潜在项目
3.4.1. 由各业务单元提出预立项项目
3.4.2. 使用立项项目提议表
3.5. 第3步-将项目分成不同群组
3.5.1. 根据安索夫分类方法,所有产品包可以分为四类:
3.5.1.1. 第1类:市场渗透或扩展
3.5.1.2. 第2类:产品开发
3.5.1.3. 第3类:市场培育
3.5.1.4. 第4类:多样化
3.6. 第4步-根据优先级排序框架给产品包评级
3.6.1. 组合决策标准(PDC)提供一种一致的方法,评估所有的开发项目
3.6.2. 市场吸引力打分
3.6.3. 竞争地位的评分
3.6.4. 财务要素是一个关键的评估要素
3.7. 第5步-明确项目之间的依赖关系
3.8. 第6步-在路标内对项目进行排序
3.8.1. B-H-W-S排列可作为组合决策工具
3.8.2. 建立“界线”(Cutoff Line)
3.8.3. 买进-对这些产品包进行投资
3.8.4. 持有-对这些产品包继续进行投资,并监控进展情况
3.8.5. 观望-在下期组合中不考虑这些产品包
3.8.6. 卖掉- 在组合中不考虑这些产品包,并解决这些思路
3.8.7. 公司级的项目群清单
3.9. 通过管道管理优化项目优先级排序及时间安排
3.10. 产品线项目组合(举例)
3.11. 路标规划决定资源规划
4. 研发多项目里程碑设置:项目群管理与控制的基线
4.1. 预研项目、新产品开发项目任务书
4.2. 新产品开发流程:概念阶段、计划阶段、开发阶段、验证阶段、发布阶段
4.3. 新产品开发各阶段重要活动讲解:需求定义、制订技术方案、开发样机、样机验证、准备发布材料
4.4. 新产品开发跨部门团队组成及职责
4.5. 新产品开发团队中重要角色与职责:项目经理LPDT、SE、各职能领域代表、PQA
4.6. 练习:组建全员的新产品开发团队
4.7. 制订新产品开发项目计划:“端到端”的新产品开发项目计划
4.8. 项目计划级别:一级计划、二级计划、三级计划含义
4.9. 练习:制作项目上端到端的一、二级计划
4.10. 新产品开发中重要里程碑及含义
4.11. 一级技术评审点的管控
4.12. 一级决策评审点的管控
4.13. 里程碑计划演示
4.14. 练习:识别重要里程碑点
4.15. 某企业新产品开发一级里程碑计划模板展示
5. 项目群阶段预算计划:项目群管控基础
5.1. 什么是项目预算、什么是项目资金计划?
5.2. 项目预算分类:研发费用、试制费用、市场费用、服务费用
5.3. 各类预算模板讲解
5.4. 研发项目总费用估计
5.5. 制作费用计划:按里程碑制订费用计划
5.6. 费用计划模板讲解
5.7. 阶段费用计划模板
5.8. 财务代表组织进行项目预算
5.9. 练习:阶段费用计划制作
6. 研发多项目技术评审分级管理:项目群质量控制
6.1. 子公司技术评审委员会的组成、职责
6.2. 集团公司级技术评审委员会组成、职责
6.3. 哪一级项目由集团公司组织技术评审?哪级项目由子公司组织技术评审?
6.4. 项目的技术评审,重要技术评审点:需求、技术方案、样机、验证结果
6.5. 在重大技术评审中角色与职责:评审委员会、项目经理、系统工程师、PQA
6.6. 由PQA组织公司级的技术评审
6.7. 项目群技术评审点
6.8. 练习:召开技术评审会
7. 研发多项目业务决策评审分级管理:项目群业务控制
7.1. 建立集团公司级决策评审委员会
7.2. 建立子公司级别的决策评审委员会
7.3. 集团公司与子公司决策评审委员会交互关系
7.4. 决策评审委员会的运作机制
7.5. 新产品开发重要里程碑:新产品开发任务书、概念决策评审、计划决策评审、发布前决策评审
7.6. 决策评审委员会秘书组织决策评审过程
7.7. IPMT秘书制订决策评审计划、组织评审活动
7.8. 项目群决策评审点
7.9. 练习:概念决策评审点
7.10. IPMT秘书,项目群决策评审的组织者
8.1. 识别项目中重要风险
8.2. 对风险进行控制
8.3. 练习:项目风险识别与缓解措施
8.4. 风险升级管理
8.5. 项目问题管理、重大问题升级管理
8.6. 定期召开项目例会:例会内容、例会组织、例会报告,通过例会收集项目进展
8.7. 练习:召开项目例会
8.8. 在里程碑点费用控制、费用核算项目进度偏差分析
8.9. 提交项目计划变更申请
8.10. 向公司项目管理部报告项目进展
8.11. 研发项目月度总结
8.12. 项目月度总结报告模板讲解
8.13. 练习:项目月度总结报告编写
8.14. 项目群报告模板讲解
8.15. 项目群月度例会
9. 研发多项目绩效管理
9.1. 平衡记分卡
9.2. 子公司创新度量:新产品销售收入占比、专利数量、标准数量
9.3. 建立绩效评价委员会
9.4. 某集团公司对下属子公司研发绩效管理制度讲解
9.5. 子公司研发过程度量:流程符合度
9.6. 集团公司对子公司过度审计
9.7. 业务单元研发综合绩效评价
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