用户名:

密码:

验证码:

466739

首页 | 网站地图 | 关于本站 | 设为首页 | 加入收藏

中企联企业培训网

主要省份:北京上海天津重庆广东海南云南福建广西贵州湖南湖北浙江全国

中企联免费培训时代开启点击进入

基本信息

咨询电话:010-62885261 13051501222

研发多项目管理/研发项目群管理实务培训

【开课时间】2019年12月13日-2019年12月14日
【培训师资】郭富才
【课程费用】¥5,800 
【培训地区】上海 - 上海
【人 气 度】269次
【课件下载】点击下载课程纲要Word版

温馨提示:课件下载建议您使用QQ、360、百度或IE浏览器,如果下载错误建议切换浏览器模式,下载问题也可以加管理员QQ:2313655587或微信号:13051501222 直接发送给您。

课程内容

 

课程编号:RDM-002  课时:14小时(2天×7小时)

研发多项目管理/研发项目群管理实务培训

 

时间:2019年03月22-23日武汉      2019年09月27-28日北京

      2019年12月13-14日上海

费用:5800元/人

 

p  掌握项目群管理办公室的定义与作用

p  掌握对项目群中的项目进行分级、分类管理方法:如安索夫分类法

p  掌握项目群的项目选择标准与方法,掌握战略地位分析工具,理解市场吸引力、竞争力评估方法,掌握项目组合决策工具,以及财务分析工具

p  掌握项目排序方法以及项目路标,将公司项目群不同项目分组买入、持有、观望、卖出

p  掌握项目管理与控制的方法,如一级里程碑计划、决策评审点控制、技术评审点控制、阶段费用计划管理

p  掌握项目群资源调配,项目群会议的方式、程序、报告内容等

p  掌握编写项目群进展报告:项目群进度评估、费用评估、重大问题与风险等,以及质量月报

p  站在公司角度,掌握对项目群的绩效管理模式。

p  培养项目经理掌握应对项目过程中的目标变更、需求变更等各种变化的办法

 

                     培训特色                     

本课程结合业界知名公司的成功经验,如华为技术公司、中集集团公司等,结合汉捷咨询及讲师多年的咨询实践经验,讲述研发项目管理和多项目管理的具体实践经验、操作技巧,并通过案例讨论和模板演示讲解的方式。

实战性:讲师有产品开发实践到管理的工作经历、国际国内优秀企业的最佳实践(IBM、华为)、多年的研发管理培训(700多家)和咨询(30多家)经验、展示几十个课堂案例、学员研讨及讲师点评。

互动性:启发式教学,在课程中根据讲师多年咨询行业的研究成果,设计大量案例,讲师通过提问引导学员思考并反馈,学员间的沟通讨论。

模板化:课程中,结合顾问老师的咨询项目交付,向学员们展示项目群管理的模板:项目提议书、SPAN分析工具、项目路标、项目群报告、项目群资源等模板。

 

                     课程整体内容                       

p  结合业务成功实践市场管理与产品规划、项目里程碑管理、项目管道管理开展课程:项目群组合管理关注于机会选择以优化组合路标:

 

 

p  按照PMI(项目管理协会)定义的项目组合管理标准,结合企业实践讲解项目群管理

 

 

                     讲师资历                      

郭富才:中企联资深顾问、资深讲师

o  四川大学工学学士学历,西北工业大学管理学硕士学历

o  职业经历:1991年大学毕业后,在中国核试验基地某核技术研究所工作10年;后在中兴通讯工作,曾任职研发项目经理、研发管理部经理、集团技术中心主任。

o  《企业观察报》报社管理版面、《项目管理评论》杂志社顾问、编委。

2006年国际项目管理协会(IPMA)授予的中国首批百名优秀国际项目经理。

o  中国大陆主持实施IPD(集成产品开发)咨询项目数量最多(32)、成功比例最高的咨询专家(其中30家企业咨询项目成功结束)。

o  2008-2009年主持的步步高通信科技公司(步步高音乐手机,现为VIVO)IPD咨询项目,于2011 年被授予中国咨询界十大成功案例之一。ViVO公司已经由2008年咨询时的20多亿到2017年的1000多亿销售收入。

o  专著《用Project2002管理项目实务》由机械工业出版社出版,目前重印14次,作为上海、福建等多省自考教材。

o  《研发困局突围》(第一作者)由电子工业出版社出版,目前重印4次。

o  专著《新产品开发管理就用IPD》2015年2月由中华工商联出版社出版上市,目前重印5次。

研究成果与咨询项目奖杯

o  在《企业观察报》、《IT经理世界》、《项目管理评论》等报刊、网站上发表《让开发团队找准市场需求》(后被《新华文摘》转载)等文章40余篇。

o  主讲精品课程:

技术规划与技术预研管理、研发项目管理实务、基于IPD体系的研发项目管理、在研发过程中构建新产品质量、基于新产品研发过程的测试管理、产品线运作管理、集团研发管控

 

                     参加对象                      

企业总工/研发总监/技术总监、研发项目经理/产品经理、PMO(项目管理办公室)成员、研发骨干、职能部门经理。

                  课程大纲(详细版)                        


1.  项目群管理办公室:多项目管理的中枢部门

1.1.  项目群管理办公室类型:保证型、已管理级和优化级的特征

1.2.  项目管理部门与质量管理部门有什么区别?

1.3.  某集团公司项目群管理办公室典型职责

1.4.  分级设置的项目群管理办公室

1.5.  子公司级项目管理部门的职责

1.6.  子公司级项目管理部门设置哪些岗位?各岗位大致职责

1.7.  集团公司项目管理部门有哪些职责?

1.8.  集团公司项目管理部门设计哪些岗位?各岗位大致职责

1.9.  集团公司与子公司研发管理的关系

1.10. 建立分级管理的机制:某集团公司项目分级管理指导书

1.11. 项目群分级管理,以及分级标准

1.12. 项目群级别与项目群管理办公室级别对应矩阵

2.  研发项目群分类:项目群管理基础

2.1.  安索夫产品模型分类法

2.2.  何谓市场成熟度以及判断准则

2.3.  何谓产品成熟度以及判断准则

2.4.  市场渗透策略

2.5.  开发新产品策略

2.6.  开发新市场策略

2.7.  多样化策略

2.8.  企业研发项目分类:技术研究类项目、新产品开发类项目

2.9.  技术预研类项目特点

2.10. 技术预研项目流程

2.11. 技术开发类项目特点

2.12. 技术开发类项目流程

2.13. 新产品开发项目特点

2.14. 新产品开发流程特点

3.  多项目组合决策与排序:筛选项目并规划项目群清单

3.1.  产品包需求、市场管理与产品规划、与产品开发关系图

3.2.  筛选研发项目的六步法

3.3.  第1步-确定优先级排序框架

3.3.1. 明确项目分类模型:安索夫矩阵、研发项目类型

3.3.2. 确定评估属性和要素:市场吸引力、竞争地位、财务分析

3.3.3. 为每个要素分配权重:不同类型项目权重不同

3.4.  第2步-确定所有潜在项目

3.4.1. 由各业务单元提出预立项项目

3.4.2. 使用立项项目提议表

3.5.  第3步-将项目分成不同群组

3.5.1. 根据安索夫分类方法,所有产品包可以分为四类:

3.5.1.1. 第1类:市场渗透或扩展

3.5.1.2. 第2类:产品开发

3.5.1.3. 第3类:市场培育

3.5.1.4. 第4类:多样化

3.6.  第4步-根据优先级排序框架给产品包评级

3.6.1. 组合决策标准(PDC)提供一种一致的方法,评估所有的开发项目

3.6.2. 市场吸引力打分

3.6.3. 竞争地位的评分

3.6.4. 财务要素是一个关键的评估要素

3.7.  第5步-明确项目之间的依赖关系

3.8.  第6步-在路标内对项目进行排序

3.8.1. B-H-W-S排列可作为组合决策工具

3.8.2. 建立“界线”(Cutoff  Line)

3.8.3. 买进-对这些产品包进行投资

3.8.4. 持有-对这些产品包继续进行投资,并监控进展情况

3.8.5. 观望-在下期组合中不考虑这些产品包

3.8.6. 卖掉- 在组合中不考虑这些产品包,并解决这些思路

3.8.7. 公司级的项目群清单

3.9.  通过管道管理优化项目优先级排序及时间安排

3.10. 产品线项目组合(举例)

3.11. 路标规划决定资源规划

4.  研发多项目里程碑设置:项目群管理与控制的基线

4.1.  预研项目、新产品开发项目任务书

4.2.  新产品开发流程:概念阶段、计划阶段、开发阶段、验证阶段、发布阶段

4.3.  新产品开发各阶段重要活动讲解:需求定义、制订技术方案、开发样机、样机验证、准备发布材料

4.4.  新产品开发跨部门团队组成及职责

4.5.  新产品开发团队中重要角色与职责:项目经理LPDT、SE、各职能领域代表、PQA

4.6.  练习:组建全员的新产品开发团队

4.7.  制订新产品开发项目计划:“端到端”的新产品开发项目计划

4.8.  项目计划级别:一级计划、二级计划、三级计划含义

4.9.  练习:制作项目上端到端的一、二级计划

4.10. 新产品开发中重要里程碑及含义

4.11. 一级技术评审点的管控

4.12. 一级决策评审点的管控

4.13. 里程碑计划演示

4.14. 练习:识别重要里程碑点

4.15. 某企业新产品开发一级里程碑计划模板展示

5.  项目群阶段预算计划:项目群管控基础

5.1.  什么是项目预算、什么是项目资金计划?

5.2.  项目预算分类:研发费用、试制费用、市场费用、服务费用

5.3.  各类预算模板讲解

5.4.  研发项目总费用估计

5.5.  制作费用计划:按里程碑制订费用计划

5.6.  费用计划模板讲解

5.7.  阶段费用计划模板

5.8.  财务代表组织进行项目预算

5.9.  练习:阶段费用计划制作

6.  研发多项目技术评审分级管理:项目群质量控制 

6.1.  子公司技术评审委员会的组成、职责

6.2.  集团公司级技术评审委员会组成、职责

6.3.  哪一级项目由集团公司组织技术评审?哪级项目由子公司组织技术评审?

6.4.  项目的技术评审,重要技术评审点:需求、技术方案、样机、验证结果

6.5.  在重大技术评审中角色与职责:评审委员会、项目经理、系统工程师、PQA

6.6.  由PQA组织公司级的技术评审

6.7.  项目群技术评审点

6.8.  练习:召开技术评审会

7.  研发多项目业务决策评审分级管理:项目群业务控制

7.1.  建立集团公司级决策评审委员会

7.2.  建立子公司级别的决策评审委员会

7.3.  集团公司与子公司决策评审委员会交互关系

7.4.  决策评审委员会的运作机制

7.5.  新产品开发重要里程碑:新产品开发任务书、概念决策评审、计划决策评审、发布前决策评审

7.6.  决策评审委员会秘书组织决策评审过程

7.7.  IPMT秘书制订决策评审计划、组织评审活动

7.8.  项目群决策评审点

7.9.  练习:概念决策评审点

7.10. IPMT秘书,项目群决策评审的组织者

8.  项目群沟通管理:进度、费用、质量、资源信息上下对齐

8.1.  识别项目中重要风险

8.2.  对风险进行控制

8.3.  练习:项目风险识别与缓解措施

8.4.  风险升级管理

8.5.  项目问题管理、重大问题升级管理

8.6.  定期召开项目例会:例会内容、例会组织、例会报告,通过例会收集项目进展

8.7.  练习:召开项目例会

8.8.  在里程碑点费用控制、费用核算项目进度偏差分析

8.9.  提交项目计划变更申请

8.10. 向公司项目管理部报告项目进展

8.11. 研发项目月度总结

8.12. 项目月度总结报告模板讲解

8.13. 练习:项目月度总结报告编写

8.14. 项目群报告模板讲解

8.15. 项目群月度例会

9.  研发多项目绩效管理

9.1.  平衡记分卡

9.2.  子公司创新度量:新产品销售收入占比、专利数量、标准数量

9.3.  建立绩效评价委员会

9.4.  某集团公司对下属子公司研发绩效管理制度讲解

9.5.  子公司研发过程度量:流程符合度

9.6.  集团公司对子公司过度审计

9.7.  业务单元研发综合绩效评价

联系方式:中企联企业培训网
咨询电话:010-62885261 传真:010-62885218
联 系 人:潘洪利 13051501222
电子邮箱:phL568@163.com
网 址:www.zqLpx.com


网上在线报名

拟参加课程名称: *
企业名称: *
联系人姓名: * 部门:
电话或手机: * 传真:
QQ/MSN号码: * 邮件: *
参会人数:  
付款方式: 银行汇款 现金  
参会时间: 城市名称:
电 话:010-62885261   手机:13051501222   联系人:潘洪利
备 注:您希望我们通过哪种方式联系您:
1、所开发票抬头:
2、收到您的报名表后,我们将尽快与您联络,如您一个工作日内未接到我们的任何通知,请及时电话与我们联系确认,谢谢!
3、请问您希望通过本次培训,解决您工作中的哪些问题和困难?或是您还有其它宝贵建议?
验证码:  * 看不清楚,点击图片可以刷新

我要查询

高级秘书、助理和行政人员技能提高培训

按月份查看课程安排

关于我们 | 我们的服务 | 联系我们 | 广告服务 | 版权声明 | 网站地图 | 会员中心 | 积分礼品

版权所有@北京中联培企业管理有限公司----中企联企业培训网 京ICP备16064053号-1
www.zqLpx.com 企业咨询QQ:2313655587 讲师机构合作QQ:2605766536