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基本信息
咨询电话:010-62885261 13051501222
【开课时间】2019年06月28日-2019年06月29日
【培训师资】孙豪亮
【课程费用】¥5,200
【培训地区】上海 - 上海
【人 气 度】212次
【课件下载】点击下载课程纲要Word版
课程内容
课程编号:RDM-017 课时:14小时(2天×7小时) IPD +敏捷开发 |
时间:2019年6月28-29日上海 2019年12月20-21日深圳
费用:5200元/人
课程收益
本课程是根据讲师十多年的成功软件开发管理,包括华为九年软件平台端到端全流程敏捷开发实战经验(讲师在华为中央研究部的敏捷开发项目被评为华为敏捷开发标杆项目)总结而成,讲师从操作实务的角度,结合IPD、系统工程等内容,讲解如何系统有效地进行敏捷开发,分享讲师丰富的敏捷实战经验。
通过游戏、实战、讨论,结合自己当前的实际工作,体会:
l IPD、系统工程在敏捷开发中的应用
l 敏捷方法的价值观
l 敏捷开发需求管理的必要性和重要性
l 敏捷开发最佳实践的组合应用
l 从而在未来的工作中,能够灵活地运用这些知识,建立符合自己企业、团队的工作流程与开发管理模式。
讲师资历
孙豪亮:高级顾问、高级讲师
· 研发及产品管理专家
· 咨询项目经理
p 专业背景:北京大学管理学硕士,华中科技大学计算机学士。18年产品研发、研发管理及研发咨询经验。在华为任职九年,历任研发工程师、技术主管、系统工程师、项目经理等职位,对IPD和敏捷有着深入的理论研究和实践经验。作为项目经理,在光网络产品线严格按照IPD+CMMI流程进行端到端全流程开发产品及技术平台(ASON,软件代码规模数百万),在中央研究部按照IPD+敏捷流程端到端全流程开发超大型软件平台 (VRP V8技术平台,软件代码规模数千万,该项目被评为华为敏捷开发标杆及案例项目);参与华为第一代光网络智能光传输产品(OSN系列)和多个全新产品(如PTN/ATN等)全流程研发和研发管理,包括华为新一代公司级IP技术平台VRP和第一代智能光交换技术平台ASON等多个技术平台的设计和研发。积累了高、中、低端全系列产品丰富的集成产品开发(IPD)、敏捷开发和研发管理经验。
p 咨询背景:作为研发管理咨询顾问,主持或作为核心顾问参与济南浪潮、成都天奥、安徽合力、广州维力、中电锦江、宁波方太、郑州琦升、杭州金卡、上海良信、深圳穗彩、柳工欧维姆、苏州天准、中电28所、燕京漓泉、湖南松井等多家企业研发及产品管理等方面的管理咨询项目。提供咨询内容涉及研发战略、产品及研发组织设计、需求管理、产品/平台技术规划、研发流程和项目管理、研发绩效管理和激励机制、研发任职资格等。
p 培训背景:专业课程:IPD+敏捷开发、产品系统工程、成功的产品管理及产品经理、需求挖掘与需求管理、PDT运作工作坊、研发项目管理、软件测试管理、软件质量管理等。在深圳、北京、上海、南京、苏州、杭州、成都、广州等地举办培训课程,提供培训客户涵盖通信、软件、机械、化工、仪器、电器、汽车、中国航空、材料等行业,培训客户包括天奥科技、博众精工、海信、国电南自、欧派、聚光科技、众和科技、瑞斯康达、宇通客车、联合汽车、康和化工、中电29所、创维集团、TCL、国电南自、公牛集团、许继电源、正泰电器、长城开发等公司。
参加对象
研发总监、研发经理、项目经理、测试经理、技术主管、质量经理、软件研发骨干、测试骨干等。
课程大纲(详细版)
1. IPD+敏捷开发概述
1.1 IPD整体框架
1.1.1 IPD核心思想
1.1.2 IPD的方法论体系
1.1.3 IPD框架
1.1.4 IPD流程的层次和阶段划分(提前)
1.2 敏捷开发
1.2.1 敏捷开发定义
1.2.2 敏捷宣言
1.2.3 敏捷实践12条原则
1.2.4 敏捷开发与传统开发的区别
1.2.5 SCRUM和XP
1.2.6 对敏捷的常见误读
1.3 IPD+敏捷的整体解决方案
1.3.1 敏捷与IPD是冲突的的么?
1.3.2 案例分享:H公司的IPD+敏捷的整体解决方案
1.4 敏捷开发团队组织
1.4.1 敏捷开发团队组织模型
1.4.2 敏捷开发团队的三个核心角色
1.4.3 敏捷开发团队的角色职责
1.4.4 完整团队的实践
1.5 敏捷 = 理念 + 优秀实践 + 具体应用
1.6 敏捷开发典型场景
2. 敏捷理念
2.1 聚焦客户价值
2.2 激发团队:关注两个转变
2.2.1 管理者的转变
2.2.2 团队成员的转变
2.2.3 研讨:团队转变的难点分析
2.3 适应变化
3. 敏捷开发需求管理
3.1 需求分析的基础—系统工程子流程
3.2 系统工程方法论
3.3 系统工程相关组织和角色职责
3.4 主要的系统工程方法
3.5 系统工程流程概览
3.6 需求分析
3.6.1 什么是产品包需求?
3.6.2 产品包需求分类
3.6.3 需求描述的五原则
3.6.4 高质量产品包需求的标准
3.6.5 谁来完成产品包需求分析和定义?
3.6.6 产品包需求分析方法
3.6.7 案例演练
3.6.8 为什么要进行产品概念开发?
3.6.9 如何进行产品概念开发
3.6.10 案例演练
3.6.11 设计需求分析思路
3.6.12 设计需求和产品包需求的区别
3.6.13 设计需求分析活动
3.6.14 两种主要的设计需求分析方法
3.6.15 案例演练
3.7 系统设计
3.7.1 适度的系统架构设计是必要的
3.7.2 功能分析
3.7.3 系统架构设计
3.7.4 系统设计的层次
3.7.5 什么是分配需求?
3.7.6 建立产品Backlog
3.7.7 接口设计应该做到什么程度?
3.7.8 案例演练
3.7.9 需求管理的裁剪
4. 敏捷开发实践
4.1 敏捷开发实践概念
4.2 迭代开发
4.2.1 迭代计划
4.2.2 迭代Backlog
4.2.3 任务估算
4.2.4 案例演练
4.2.5 迭代开发过程中应用的成熟实践组合
4.2.6 迭代验收
4.2.7 迭代回顾
4.2.8 案例演练
4.3 用户故事
4.3.1 什么是用户故事
4.3.2 好的用户故事的标准
4.3.3 如何切分用户故事
4.3.4 案例演练
4.4 每日站立会议
4.4.1 每日站立会议的关注点
4.4.2 如何有效的进行每日站立会议
4.4.3 案例演练
4.5 可视化管理
4.5.1 任务墙
4.5.2 案例讨论:无人认领的任务
4.5.3 缺陷走势图
4.5.4 案例分享
4.5.5 燃尽图
4.5.6 案例演练
4.6 结对编程
4.6.1 结对编程的常见形式
4.6.2 代码审查
4.6.3 结对编程的误区
4.6.4 案例演练
4.7 持续集成
4.7.1 什么是持续集成?
4.7.2 持续集成目标
4.7.3 做好持续集成关键要点
4.7.4 持续集成的对象(代码静态/动态检查、单元测试、集成测试、系统测试)
4.7.5 Smoke Test和持续集成的关系
4.7.6 测试覆盖率的设计
4.7.7 持续集成过程的常见问题分析
4.7.8 案例分享:H公司持续集成案例分享
4.7.9 案例演练
4.8 TDD(测试驱动开发)
4.8.1 什么是TDD?
4.8.2 TDD的实施要点
4.8.3 案例演练
4.9 重构
4.9.1 为何需要重构?
4.9.2 何时进行重构?
4.9.3 重构是对系统架构的否定么?
4.9.4 如何确保重构的可控性?
4.9.5 重构的验证
4.9.6 案例演练
5. 敏捷开发项目管理
5.1 敏捷项目管理
5.1.1 敏捷项目管理与传统项目管理的不同
5.1.2 沟通管理模式
5.1.3 迭代计划与传统项目计划的差别
5.2 变更管理
5.2.1 变更控制委员会(CCB)
5.2.2 变更流程
5.3 配置管理
5.3.1 敏捷开发模式下的配置管理如何进行?
5.3.2 常见配置管理工具介绍
5.3.3 配置管理与敏捷开发实践的结合
5.3.4 案例分享
5.3.5 案例演练
6. 敏捷开发质量管理
6.1 测试管理
6.1.1 敏捷开发模式下测试的理念转换
6.1.2 敏捷开发模式下开发和测试的测试分工
6.1.3 自动化测试
6.1.4 自动化测试和手工测试的分工
6.1.5 单元测试是必不可少的?
6.1.6 是否还需要单独的系统测试?
6.1.7 如何有效组织系统测试
6.1.8 白盒测试用例的设计方法
6.1.9 黑盒测试用例的设计方法
6.1.10 案例演练
6.2 敏捷度量
6.2.1 度量的作用
6.2.2 度量分析组织
6.2.3 敏捷度量--规模
6.2.4 敏捷度量--工作量
6.2.5 敏捷度量--进度
6.2.6 什么样的项目度量值是好的?
7. 敏捷开发实施案例分享
7.1 敏捷开发模式
7.1.1 项目级敏捷
7.1.2 版本级敏捷
7.1.3 产品级敏捷
7.1.4 三种敏捷模式的比较
7.1.5 讨论:如何选取适合的敏捷开发模式?
7.2 敏捷团队组建模式
7.2.1 特性项目组
7.2.2 模块项目组
7.2.3 两种团队模式的比较
7.2.4 讨论:如何选择合适的团队组建模式?
7.3 敏捷开发实施
7.3.1 敏捷开发的三种实施场景
7.3.2 A公司敏捷开发实施实践
联系方式:中企联企业培训网 咨询电话:010-62885261 传真:010-62885218 联 系 人:潘洪利 13051501222 电子邮箱:phL568@163.com 网 址:www.zqLpx.com |
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