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基本信息
咨询电话:010-62885261 13051501222
【开课时间】2019年07月12日-2019年07月13日
【培训师资】郭富才
【课程费用】¥5,800
【培训地区】广东 - 深圳
【人 气 度】149次
【课件下载】点击下载课程纲要Word版
课程内容
课程编号:PLM-008 课时:14小时(2天×7小时) 产品线运作管理实务培训 |
时间:2019年7月12-13日深圳 2019年11月22-23日北京
费用:5800元/人
课程收益
p 解决的企业关键问题:
l 企业规模扩大时,公司如何设置产品线,产品线内部管理和公司管理是什么关系?
l 产品线内部组织结构如何设计,产品线组织和公司其它职能部门组织有什么关系?
l 公司按产品线组织模式设计,又会带来哪些不利影响,以及如何克服这些不利影响?
l 产品线研发和公司设置的研发中心(或中央研究院)有什么关系,各自职责是什么?
l 在产品线管理模式下,公司产品经营管理团队如何按照矩阵进行设计?
l 在矩阵模式下成立的公司级产品经营团队由哪些职能部门人员组成,各自有什么职责?
l 公司级的产品经营团队和产品线、公司资源平台有什么关系?
l 站在公司角度,对产品线进行哪些方面管理控?如何设置产品线的考核指标?
l 公司如何考核产品线经营团队?
l 利用平衡记分卡实现对产品线的绩效管理,各KPI指标是什么?
l 产品线内部如何经营管理,产品线选择什么样的业务模式?
l 产品经理在产品线管理模式中发挥什么作用?
l 产品线成立哪些跨部门的团队?
l 产品线各跨部门团队如何运作?
l 如何设置产品线决策评审团队?
l 产品线有哪些重要的流程?流程之间有什么关系?流程和业务团队有什么关系?
p 课程整体内容:
l 将产品线业务进行分层,讲解每个层次管理团队、流程
l 系统讲解产品线跨部门团队之间关联、职责
l 为保证产品线运作,整体讲解产品线运作流程
课程特色
p 针对性:针对内训课程,进行课前问卷调查、当面拜访、电话沟通以了解企业现状;课后进行回访反馈、后台答疑等。
p 系统性:结构化的管理流程、匹配的组织模式、如何进行产品线组织结构设计、在产品线如何设置业务团队和流程等。
p 实战性:讲师从研发实践到研发管理的工作经历、国际国内优秀企业的最佳实践(IBM、华为、中兴通讯)、多年的研发管理培训(700多家)和咨询(30多家)经验、展示几十个课堂案例、学员研讨及讲师点评。
p 互动性:启发式教学,在课程中设计大量的案例,讲师通过提问引导学员思考并反馈,学员间的沟通讨论。
p 实用性:课程中大量产品线组织结构图、产品线业务团队结构、产品线运作流程、产品线绩效管理指标KPI,课程后赠送相关模板表单供参考。
讲师资历
郭富才:中企联资深顾问、资深讲师
p 四川大学工学学士学历,西北工业大学管理学硕士学历
p 职业经历:1991年大学毕业后,在中国核试验基地某核技术研究所工作10年;后在中兴通讯工作,曾任职研发项目经理、研发管理部经理、集团技术中心主任。
p 《企业观察报》报社管理版面、《项目管理评论》杂志社顾问、编委。
p 2006年国际项目管理协会(IPMA)授予的中国首批百名优秀国际项目经理。
p 中国大陆主持实施IPD(集成产品开发)咨询项目数量最多(32)、成功比例最高的咨询专家(其中30家企业咨询项目成功结束)。
p 2008-2009年主持的步步高通信科技公司(步步高音乐手机,现为VIVO)IPD咨询项目,于2011 年被授予中国咨询界十大成功案例之一。ViVO公司已经由2008年咨询时的20多亿到2017年的1000多亿销售收入。
p 专著《用Project2002管理项目实务》由机械工业出版社出版,目前重印14次,作为上海、福建等多省自考教材。
p 《研发困局突围》(第一作者)由电子工业出版社出版,目前重印4次。
p 专著《新产品开发管理就用IPD》2015年2月由中华工商联出版社出版上市,目前重印5次。
研究成果与咨询项目奖杯
p 在《企业观察报》、《IT经理世界》、《项目管理评论》等报刊、网站上发表《让开发团队找准市场需求》(后被《新华文摘》转载)等文章40余篇。
p 2005年成为专职咨询顾问,主持30多家企业研发管理体系建设,以下是郭老师作为咨询项目经理完成的部分咨询项目情况说明:
客户名称 | 咨询内容 | 咨询效果 |
深圳宇龙酷派有限公司(HK02369) | IPD体系(共二期,第一期咨询项目经理) | 按照IPD模式开发出酷派智能手机,智能手机国内领先者,大神智能手机更是走向世界,“中华酷联”之一,2013年获得深圳市长质量奖、广东省政府质量奖。 |
河南中烟工业公司 | IPD/MM体系,技术研究 | 产品开发效率提升,技术进步显著。按IPD模式开发出黄金叶高档烟产品。IPD管理体系被授予河南省、以及中国烟草工业总公司管理创新一等奖,。 |
中粮集团 | 集团化研发组织及流程 | 建立了集团研发管理部门。有力支撑了集团新业务的多元化扩张。 |
杭州士兰微电子股份有限公司(SH600460) | IPD/MM/OR体系 | 开发出照明LED芯片,成为中国10强半导体企业, 2013年被认定为国家规划布局内重点集成电路设计企业。 |
山推股份研究院(SZ000680) | 新产品规划、新产品开发、研究院组织结构 | 为推土机新产品开发,走向国际市场打下基础。2012年以总分第一名摘得“山东省省长质量奖”。 |
北京科美东雅生物科技公司 | 新产品开发项目管理、技术研发项目管理、产品生命周期管理、公司绩效管理。 | 咨询后一年专利数量相当于公司成立10多年来总量;产品质量咨询前后相比有重大提升;咨询后在08年金融危机时成功引入西门子风险投资5000万美元。 |
广东步步高通信科技(共三期)(此咨询项目被评为2011年中国十大咨询案例) | 市场管理与业务规划、需求管理、新产品开发项目管理、技术开发项目管理、公司组织结构设计(含产品线管理组织)、公司绩效管理、技术重用管理、风险管理、IPD成熟度评估 | 从2008年销售收入20多亿到2013年销售收入近300多亿,2016年1000多亿。 顺利从功能机向智能机制转换。 新产品质量水平在行业第一,新产品开发进度偏差+-5天范围内。开发出世界上最薄的VIVO智能手机。目前X-SHOT、X-5MAX、X-PLAY已经走向世界。 |
太原伦嘉生态科技公司 | 新产品开发项目管理 | 指导企业成功开发出了生态保健类产品。 |
天津春发食品科技公司 | 市场管理与业务规划、需求管理、新产品开发项目管理、技术开发项目管理、公司组织结构设计(含产品线管理组织管理)、公司绩效管理 | 针对康师傅、双汇等大客户,成功开发出了食品添加剂新产品,公司咨询后一年内销售收入增加50%以上。 2013年春发集团荣获“香精香料十大知名品牌”。 |
浙江三维通信股份有限公司(SZ002115) | IPD/产品管理体系,建立了产品线组织管理模式 | 为网优产品开发提供了管理模式。按照IPD模式,开发出世界上最小、最省电的直放站。 按照IPD模式开发出的GSM-R真放站产品,更是打破国外产品垄断局面,成为国内首家高铁控制系统提供商。 |
深圳特尔佳科技股份公司(SZ 002213) | 公司组织结构设计、需求管理、新产品开发项目管理、技术研发项目管理、新产品预研项目管理、绩效管理 | 按照此模式,按照宇通客车、金龙客车要求,成功开发出了液力缓速器产品,并成功上市,填补了国内产品空白。 |
南方路面机械公司 | 公司组织结构设计(基于矩阵事业部管理模式)、需求管理、新产品开发项目管理、技术研发项目管理、合同交付项目管理、绩效管理 | 按事业部管理,新产品开发周期缩短45%,合同交付项目周期缩短52%。 机制砂产品国内首创,机械行业标杆产品。2013在山西省举办了破碎整形制砂系统现场观摩会,干式制砂设备荣获2013十大矿山机械产品奖。更是获得省长苏树林点赞。 |
中山欧帝尔电器照明有限公司(两期) | 第一期:需求管理、新产品开发管理、技术研发管理、公司业务决策机制、公司组织结构设计、公司绩效管理设计 第二期:市场管理与产品规划、业务分层管理、预研项目管理,建立了产品线经理制和管理模式 | 第一期:按照IPD管理模式,开发出LED灯具新产品,新产品供不应求,年度销售收入增长50%以上,当年新产品销售收入和原计划相比2.5倍。 “产品开发成功率翻倍提升,新产品销售占比由两年前的20%到35%,目前还逐步上升。而且我们有两个系列产品成为行业领军产品,分别是吸顶灯替换光源系列,大功率球泡灯系列。” 销售收入由2013年1亿多到2016年6亿多,特别是新产品销售收入占比提高。 第二期:正在咨询中。 |
燕京啤酒股份有限公司(SZ000729)桂林漓泉研发咨询项目 | 需求管理、战术产品开发项目管理 | 按照IPD模式,开发酋长白、君尊纯生8°P等战术产品,据漓泉啤酒公司统计,至2014年12月,半年燕京漓泉按照新的管理模式开发产品和改良产品新增工业产值为6778.7万元。 |
长沙松井新材料有限公司 | 需求管理、新产品开发项目管理、公司业务决策机制、定制项目管理、基于矩阵模式的公司绩效管理 | 在保证质量前提下定制项目周期缩短40%;在新的管理模式下,支持公司从手机涂料走向汽车涂料。 |
天音控股(SZ000829)深圳穗彩科技开发有限公司 | 产品规划、需求管理、新产品开发项目管理、技术研发项目管理、公司及产品线、产品族组织结构、公司绩效管理 | 持续新产品开发,为树立行业领导地位打下基础。 |
杭州金卡高科技股份有限公司(SZ300349) | 产品规划、需求管理、新产品开发项目管理、合同履行项目管理流程、产品预研项目管理、技术研发项目管理、公司及产品线组织结构、公司绩效管理 | 按照IPD模式开发出物联网燃气智能表,中标贵阳、广州等项目。新产品进入国外市场。 2017年前三季报与2016年同期相比,收入和利润均翻番。 |
南京易司拓电力科技股份有限公司(835490) | 新产品立项流程、新产品需求定义工具$APPEALS、新产品开发项目管理、基于矩阵模式下公司绩效管理 | 新开发出的E703A电能质量监测终端首家通过中国电科院测试,连续中标北京、浙江、江苏等10多个省电能质量在线监测装置项目。 |
郑州琦升机械设备有限公司(两期) | 第一期:新产品开发流程、研发项目管理、公司组织结构。 第二期:软件开发管理模式 | 第一期:为公司从划片到划片机开发打下基础,划片机已经进入国内市场。 第二期:软件质量提高,第二代产品从客户现场反馈缺陷数量减少、级别降低。 |
江苏亚威机床股份有限公司(SZ002559) | 业务分层管理、新产品开发管理、技术预研管理、技术开发管理、产品事业部制管理模式 | 正在咨询中 |
珠海汇金科技股份有限公司(SZ300561) | 市场需求管理、跨部门的研发项目管理机制、研发质量管理、产品研发成本管理、新产品开发流程、信息化建设建议、产品开发项目绩效管理 | 正在咨询中 |
p 作为资深研发管理培训讲师,10多年来举办培训600多场,培训客户1000多家:
l 海尔集团(10次):研发项目管理、研发质量管理;
l 中国航天科技、航天科工:(10次):研发项目管理、基于IPD新产品开发管理、研发质量管理
l 广东美的集团(6次):研发项目管理、研发测试管理
l 三一重工集团(6次):研发质量管理、研发测试管理、研发项目管理、PROJECT软件
l 郑州宇通客车(6次):研发质量管理、产品线运作管理、研发项目管理
l 中国电子科技集团(5次):研发项目管理
l 中联重科集团(5次):研发项目管理;
l 徐工科技(4次):研发项目管理、研发质量管理
l 沈阳机床(4次):研发项目管理、集团研发管控
l 特变电工(4次):研发项目管理
l 中国印钞集团(3次):研发项目管理、研发质量管理
参加对象
企业CEO/总经理、研发总经理/副总、公司总工/技术总监、研发项目经理/产品经理、PMO(项目管理办公室)成员、研发骨干、QA或流程优化人员、跨部门负责人(市场、采购、制造)等。
课程大纲(详细版)
1. 序言(1小时)
本章节学习目标:熟悉产品线诞生的背景、结合某企业成长案例讨论,为什么要引入产品线管理模式。什么是产品线管理模式?
2. 产品线设置原则(1小时)
本章节学习目标:掌握公司为什么要按产品线进行管理的原因,以及按产品线进行管理的益与弊。
2.1 案例讨论:公司有多个产品系列,总经理忙不过来,怎么办?
2.2 当你的公司只经营一个系列产品时如何设置产品线?
2.3 当你的公司经营多个产品系列时如何设置产品线?
2.4 为什么越来越多的企业按产品线进行经营公司?
2.5 按产品线运作管理会带来哪些不利因素,如何克服这些不利影响?
2.6 演练:在我们公司可以设置哪些产品线?原因是什么?
2.7 公司在设置产品线管理模式时基本原则
3. 典型公司产品线结构设置(4小时)
本章节学习目标:了解成功企业产品线组织结构设置模式,为公司产品运作组织管理打下基础。
3.1 在研发内部设置产品线、举例
3.2 在营销内部设置产品线、举例
3.3 研发与营销结合设置产品线、举例
3.4 某集团公司组织结构框架(产品线制)
3.5 产品线内部组织结构
3.6 产品线内市场部职责
3.7 产品线内开发部职责
3.8 产品线内产品线管理部职责
3.9 产品线HR部职责
3.10 产品线内质量管理部职责
3.11 产品线内服务部职责
3.12 具体资源部门的技术相关职责-公司业务管理部
3.13 公司级部门的技术职责-公司预研部
3.14 公司级部门的技术职责-公司产品线管理部门
3.15 公司级部门的技术职责-公司研究管理部
3.16 为什么从产品线向事业部转换
3.17 中兴通讯集团公司组织结构设置
3.18 集团管理职能部门与各事业部关系
3.19 某事业部内部组织结构
3.20 集团公司技术中心组织结构
3.21 事业部制与产品线制管理模式有什么区别?举例说明
3.22 讨论:在我们公司产品线内部组织结构如何设置?点评
4. 产品线流程运作管理(4小时)
本章节学习目标:掌握产品线重要业务活动:进行业务分层管理、确定产品线的核心业务设计、对产品线提出的业务计划进行决策评审。
4.1 什么是产品线业务分层管理?
4.2 业务分层:解决方案层、产品层、技术平台层、技术模块层
4.3 业务分层是异步开发的基础,每个业务层都面向市场开发
4.4 每个业务层次和公司的组织对应,更好地面向市场和内部管理
4.5 演练:公司业务分层
4.6 产品线流程总体架构
4.7 倾听客户声音
4.8 合同签订流程
4.9 供应链流程
4.10 业务规划流程
4.11 新产品开发流程
4.12 技术研发流程
4.13 技术重用管理流程
4.14 流程之间接口关系
5. 产品线团队运作管理(2小时)
本章节学习目标:掌握为保证产品线运作,在产品线内设置哪些业务团队,各业务团队之间相互关系、各业务团队职责和动作规则。
5.1 矩阵式管理
5.2 在产品线设置跨部门经营团队
5.3 产品线跨部门经营团队总体架构图、及相互关系
5.4 技术研发管理与新产品开发管理相分离
5.5 需求管理团队组成
5.6 需求管理团队职责
5.7 需求管理团队运作规则
5.8 产品规划团队组成
5.9 产品规划团队职责
5.10 产品规划团队运作规则
5.11 新产品开发团队组成
5.12 新产品开发团队职责
5.13 新产品开发团队运作规则
5.14 生命周期管理团队组成
5.15 生命周期管理团队职责
5.16 技术管理团队组成
5.17 技术管理团队职责
5.18 技术管理团队运作规则
5.19 技术研发团队组成
5.20 技术研发团队职责
5.21 技术研发团队运作规则
5.22 各团队之间相互关系
5.23 某成功企业业务团队组织结构与职责讲解、运作手册
5.24 产品线业务计划模板讲解
5.25 谁提交决策评审材料?
5.26 决策评审材料内容
5.27 演练:产品线业务决策评审过程
6. 产品线绩效管理(2小时)
本章节学习目标:掌握如何考核产品线内各业务团队,对各业务团队设置哪些KPI指标。
6.1 产品线考核指导思想
6.2 根据不同业务的重点,制定侧重点各异的KPI
6.3 举例:各类业务根据不同的目标制订不同的考核指标和权重
6.4 基于平衡记分卡对产品线绩效进行管理
6.5 公司对产品经营管理团队的考核奖励办法
6.6 产品线、PDT、PRT之KPI指标讲解
联系方式:中企联企业培训网 咨询电话:010-62885261 传真:010-62885218 联 系 人:潘洪利 13051501222 电子邮箱:phL568@163.com 网 址:www.zqLpx.com |
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