支撑战略的经营管理实践--华为业财融合及经营管理

时间：2019年05月24-25日成都       2019年06月13-14日深圳

      2019年10月17-18日深圳

费用：7800元/人

［课程背景］

2017年华为全年销售收入预计约6000亿人民币，同比增长约15%。华为将近三十年的快速发展，从两万元起家到收入达到6000亿（17年数据），如此惊人的成绩已然成为中国企业的标杆，近几年华为也成为了中国企业界学习的典范。

这很大程度归功于华为非常善于在不同时期，不同环境下去调整自己。这种调整的精髓就是“用规则的确定应对结果的不确定---任正非”。 尤其是06年至今华为开始构建承接战略的经营管理体系，通过构建“以业务为主导，以会计为监督”的经营管理体系，不断深淘滩、低作堰，实现公司长期有效增长。通过责任中心建设承接战略的经营责任，通过预算管理分配资源并评价组织经营结果，通过落实经营责任等经营机制手段让业务不仅懂经营、也能管经营。

企业最大的执行力不是令行禁止，而是实现战略的能力，而经营管理机制就是保障战略落地实现的重要手段。华为的业务主官是本部门经营的第一责任责任人，财经与业务互相配合，互为狼狈，承担自己领地经营责任，实现长期有效增长。

本次课程以华为经营管理体系为核心，介绍华为财务与业务如何协同配合，在公司战略和年度业务计划下，管理经营目标的实现。通过启发式教学方式，配合实战研讨、工具模板的分享，将华为最具有代表性的案例进行呈现和分解，摒弃纯粹的理论讲解，让所有学员参与其中，学以致用。

［培训收益］

Ø  知：理解华为战略洞察、战略制定及战略解码，业务人员要懂经营，才能有效管理经营结果

Ø  行：建设责任中心，把经营指标分解到各个组织，通过打通计划、预算、预测达成经营目标

Ø  合：学习和应用华为经营管理体系，结合企业自身所处发展阶段和管理特点，持续改进和优化

Ø  一： 通过合理配置资源，管理经营过程实现企业长期有效增长

［培训特色］

不是纯粹的理论讲解，也不是讲师从头到尾的口若悬河，以咨询顾问的实践经验，结合学员的问题，通过研讨、工具模板的分享，使学员达到即学即用的效果：

1.     实战性：讲师拥有销售、职能管理和项目管理等多业务体系的工作经历，华为全面预算管理实操，凸显业务实际及实用性；

2.     互动性：启发式教学，讲师通过学员小组研讨提问、行业标杆管理经验分享、咨询项目问题分析等引导学员学习并理解有效的经营管理体系建设；

3.     高层次：从企业战略目标实现看全面预算管理，避免纯财务角度看预算，凸显预算管理对公司价值。

［参课对象］

Ø  董事长、董事会成员、总经理；

Ø  高中级管理层、事业部总经理、各责任中心责任人、各级财务管理人员，如集团业务线总经理、主管营销副总、主管研发副总、主管财务的副总经理、总会计师、财务总监、财务部总经理、财务经理财务主管及其他管理人员等。

［课程大纲］

第一部分 华为财经体系发展

一、华为财经发展历程及业财融合演进

Ø  华为公司及财经体系发展历程—财务是为了更好支撑公司发展

Ø  应对业务发展的新时期，华为财经的重大转型--IFS变革

第二部分 华为财经定位，组织架构及运作机制

Ø  华为组织结构图&华为财经组织架构—财经三支柱模型

Ø  华为财经的愿景使命及独特价值

Ø  构建与业务相匹配的财经组织，成为业务伙伴

Ø  华为财经的角色挑战—构建三大洞察支撑业务发展

Ø  从“账房先生”到“业务伙伴”

第三部分 如何通过拉通业务的全面预算管理保证战略和经营目标落地并实现—经营管理

一、理解战略及华为财经的战略视角

Ø  HW战略制定的魂

Ø  抓战略机会，要敢于投入，坚持投入

Ø  力出一孔，有所不为才能有所为

Ø  深淘滩，低作堰

二、责任制经营---责任制经营的本质—经营责任的分解，责任中心建设

Ø  正确定位部门的责任中心性质，是企业管理控制系统有效运作的基础。

Ø  华为责任中心管理原则及分类标准

Ø  从企业管控模式看责任中心

Ø  责任中心划分解决预算经营指标分解的问题

Ø  责任中心的经营指标

三、全面预算管理---全面预算管理是构建价值评价的规则

Ø  全面预算管理----资源配置促进长期有效增长

Ø  预算管理的整体框架

Ø  华为全面预算管理的基本原则

Ø  全面预算管理的组织支撑—4层预算组织支撑预算落地

Ø  预算制定合理性的三个标准

Ø  预核算闭环管理—从业务活动到财务结果的闭环管理

Ø  弹性预算，过程管理资源投入达成公司预算目标

四、项目经营管理---管理好公司的经营细胞，构建面向冲锋的经营机制

Ø  经营管理的基础---项目经营

Ø  项目经营是要构建组织级的项目管理体系

Ø  项目经营管理的关键活动

Ø  以项目为中心的运作机制—管好经营的“细胞”

Ø  项目CFO的职责

Ø  树立经营意识，建立项目经营管理机制

五、经营环境构建---卷集业务构建经营环境是管理经营目标达成的手段

Ø  经营管理机制构建核心三要素

Ø  对准责任中心考核，让业务明白如何改进

Ø  经营环境构建---代表处经营分析会

Ø  经营分析报告核心要素

［讲师介绍］

王华林

l  地区部CFO、IFS变革子项目经理

工作经验：十二年华为工作经验，历任XX地区部CFO，财经数据管理部部长，财经应收业务中心经理，财经收入业务中心经理、合同履行项目业务经理；通过聚焦战略产品和市场，实现净利润同比年增长20%。领导华为财经数据管理部组建，建立财经数据管控体系，支撑华为集团报告架构体系及集团预算考核。领导开发华为集团合同履行系统，管理集团全球合同履行和应收账款信息，支撑OTC流程有效运作。

两年管理咨询与培训经历，在企业战略绩效与运营管控、财经体系架构、全预算管理、OTC流程变革设计、数据治理架构、数据质量管理体系建设等领域有着丰富的实战经验。

参与项目：新大陆（000997）销售及研发能力提升项目、中国电科（CETC）29所TPM项目、科信技术（300565）、拓斯达（300607）、伊利集团、华晨宝马、吉利集团、共济科技销售运营能力提升等。

核心课程：《由记分员到值得信赖的业务伙伴 —华为财经组织发展实践》、《从华为的发展看企业变革如何支撑战略目标实现---如何通过变革构建以客户为中心的价值创造体系》、《如何合理配置资源实现长期有效增长—全面预算管理》、《通过企业文化构建企业长期竞争力》等。