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基本信息
咨询电话:010-62885261 13051501222
【开课时间】2019年05月31日-2019年06月01日
【培训师资】张永杰
【课程费用】¥3,800
【培训地区】浙江 - 杭州
【人 气 度】229次
【课件下载】点击下载课程纲要Word版
课程内容
研发项目管理(实战班)
主讲老师:张永杰(原华为公司项目经理)
授课对象:研发经理、主管
企业类型:不限
企业大小:不限
时间安排:2019年5月31-6月 1日
地点安排:杭州
参课费用:3800元/人
人数限制:60
课程目标
v 分享讲师上百场研发管理培训的专业经验,通过现场互动帮助学员理清适合自己企业的研发管理思路
v 掌握业界最佳的研发管理模式与实践,并总结如何与公司的规模相适应来建立研发管理体系
v 掌握研发管理的决策体系、组织体系、流程体系、项目管理体系等关键构成要素
v 掌握科学的新产品开发流程和研发项目管理操作方法
v 分享中国企业推行研发管理体系建设、优化、变革过程中的经验和教训
v 分享研发绩效管理方面的业界最佳做法
课程背景
v 金融危机在逐渐地远离我们……在此过程中,大量的工业企业倒闭关门,大批员工失业。但是,我们惊喜地发现,在这场金融危机中,还是有很多企业不但没有倒下,反而更加高速成长,原因何在?本课程会给出我们一个合理的答案。
v 如何平衡市场竞争的压力和客户多变的需求,快速将产品推向市场;
v 如何建立一个真正的“以客户为中心、以市场为导向”的研发组织体系,快速响应市场需求;
v 产品开发的过程中研发如何与市场、财务、生产、采购等相关职能部门协同工作;
v 矩阵式组织运作出现的问题(一个人两个主管听谁的、怎么考核、项目经理调不动其他部门资源、是否要给项目经理考核权重);
v 研发资源管理中的“会哭的孩子有奶吃”、一个人做多个项目资源冲突、公司优先级高的项目在每个部门却无法保证资源优先、开始了很多项目却总是不能上市、立项评审会上为何总是问题不断;
v 领导“该管的时候不管、不该管的时候乱管”;
v 如何在保证产品质量的同时又要降低产品的研发费用和设计成本;
v 如何在产品开发的过程中积累技术和管理的经验,从制度上保证公司的成功;
v 研发的KPI 指标体系如何进行分解,KPI 指标如何进行量化和过程跟踪;
v 如何处理好考核的结果与过程并重的特点?
v 如何平衡研发结果的滞后和研发人员的及时激励之间的关系?
v 研发内部如何针对不同的职位进行分类的考核(部门主管、项目经理、员工……)?
课程大纲 Outline
一、研发项目管理的定位分析
n 研发项目成功的七大要素分析
n 书籍推荐:《PMBOK 第五版》、《培思的力量》
n 提升研发项目管理效率的4-5个先决条件
n 项目管理的10大知识领域
n 项目管理的5大过程组
n 项目管理在行业实施的现状研究
n 研发项目管理过程应注意的3大分离:
Ø 技术开发与产品开发相分离
Ø 产品线与资源线相分离
Ø 商业决策和技术评审相分离
n 研讨:我们公司产品成功的标准是什么?在项目的源头如何控制?
n 案例分析:《我的项目为什么会失败》
二、研发流程与项目管理的组织保障:产品开发的组织与团队
n 典型的组织模式:职能型、项目型、矩阵式
n 职能型的优缺点分析
n 项目型的优缺点分析
n 矩阵式的优点
n 企业在项目管理组织运作中存在的典型问题
Ø 部门之间协调困难
Ø 人员忙闲不均
Ø 项目成员更改频繁
Ø 忙于救火
n 沟通效率低下的原因分析:
Ø 职能型组织结构?
Ø 是否推卸责任和扯皮?
Ø 如何推倒厚重的部门墙?
Ø 文化的建设:三讲、三不讲……
n 公司级的投资决策委员会
n 打造矩阵式组织结构,其运作模式及四大实施条件
n 跨部门的产品开发团队的构成、角色定位、职责与任职要求
Ø 研发项目组的N大金刚
Ø 重要角色分析:PM、QA、用户体验专员、订单履行……
Ø QA(项目质量保证人员)
ü 项目经理能否兼任QA?
ü 新员工能否担当QA?
ü QA集五大角色于一身
ü 演示:QA周报及月报
Ø PM的素质要求与培养方式
ü 研发项目经理“为将五德”
ü 资源池方式培养
ü 研发项目经理的培养课程清单
n 职能部门经理在项目管理中的角色定位与职责
n 矩阵式组织结构实现起来的四大前提条件
n 矩阵式中一个人多个主管,如何考核?
n 实例讲解:某公司跨部门的产品开发团队的组织运作
n 演练与问题讨论:贵公司的跨部门团队角色有哪些?
三、研发项目的计划管理
n 计划管理中术语解释:WBS、PBS、OBS、RBS、工时、工期……
n 研发项目的分层实施与分层监控
n 研发项目计划制定的四大时机
Ø 立项阶段详细计划
Ø 后续阶段概要计划
Ø 方案阶段详细计划
Ø 后续阶段详细计划
n 研发计划是计划包
Ø 进度计划
Ø 质量管理计划
Ø 风险管理计划
Ø 沟通计划
n 计划制定的原则
n 研讨:时间管理
n 编写计划评审要素表
Ø 规范性:SMART、6W2H
Ø 合理性:并行工程、提升效率
n 研讨:公司的三级计划体系
n 演示:如何制定计划模板
n 监控计划
Ø 监控点设置原则:4-40h
Ø 监控计划总揽图
Ø 监控计划一览表
n 研发项目控制手段:项目报告
Ø 项目报告种类
Ø 项目报告机制
n 研发项目控制手段:项目例会
Ø 项目例会种类
Ø 例会议程和内容
Ø 开工会如何开?议程介绍
Ø 项目例会中应注意事项
n 研发项目控制手段:计划变更控制
Ø 变更控制流程
Ø 计划滚动刷新
n 研发项目控制手段:业务决策评审
n 研发项目控制手段:状态转移
n 产品规划要合理、且有节奏感
n 项目变更管理
n 项目多时,高层领导从事该做的事情,“杀贫济富”
n 计划监控:
Ø 演示PERT、GANNT图
Ø 关键路径法介绍
Ø 如何寻找关键路径
Ø 项目经理如何决定员工是否可以请假?
Ø 资源有限时,如何保证效率优先?(案例研讨)
n 情景化的研发知识管理:创建研发能力度量表
n 研发项目资源使用曲线
n 人员梯队化,避免“高手不高,低手不低”:技术任职资格
四、研发项目管理者的沟通管理
n 与领导沟通的重要性
n 对上、对下、对外部客户、对同僚部门……
n 无数“革命先烈”的教训分享
n 领导的沟通类型
n 与领导沟通的要点
n 高层领导喜欢的沟通方式
n 与领导沟通的方式、方法与技巧
n 向领导汇报方式和工具
n 要想成功从技术走向管理首先做个成功的下属
n 如何做个成功的下属
n 和下属沟通的方法
n 沟通时应注意哪些?形式有哪些?
n 研发沟通管理的内容
n 沟通的目的与功能
n 沟通的种类与方式
n 面对面沟通避免的小动作
五、研发项目管理者的团队建设与自我修炼
n 研发管理者应给员工提供4-5个机会
n 如何针对不同环境和不同的技术人员进行管理
Ø 指挥倾向者
Ø 关系倾向者
Ø 思考倾向者
Ø 听命行事者
n 确定游戏规则的方法:
Ø 亚斯兰现象
Ø 破窗理论
Ø 蛇蛙原理
Ø 火炉法则
Ø 案例研讨:技术人员允许犯什么样的错误,不允许犯什么样的错误
n 创建团队文化
Ø 工程商人
Ø 避免盲目创新
n 习惯之一:成果导向
Ø 过程和结果的关系
Ø 追求过程的快乐还是成果的快乐
Ø 成果导向对技术管理者的要求
Ø 研讨:技术管理者在具体工作中怎么做才算是成果导向?
Ø 研讨:如何保证FAQ真正有人看
Ø 技术的终极目标是什么?
n 习惯之二:综观全局
Ø 对技术各级管理者来说全局在哪里?
Ø 综观全局的要求(理解自己在技术价值链中的位置和贡献)
Ø 建立技术团队的创造性与规范性相结合的文化
Ø 技术工作的特殊性决定了创造性和规范性的冲突
Ø 根据案例研讨何谓综观全局?
n 习惯之三:聚焦重点
Ø 技术管理人员忙碌却无成效的原因剖析
Ø 技术管理人员的工作分类(四个象限)和时间管理
Ø 问题解答:谁都知道应当按四个象限安排工作顺序可为什么我们总安排不好?
Ø 讨论:对技术管理者来说到底什么是重要的工作?领导交代的工作到底属于哪个象限?
Ø 案例:技术部王经理的工作如何聚焦重点
n 习惯之四:发挥优势
Ø 不同的技术人员有什么优势
Ø 是发挥优势还是克服弱点
Ø 发挥优势要求我们做到什么
Ø 采用什么方法才能发挥不同技术人员的优势
n 习惯之五:集思广益
Ø 差异会导致冲突吗?差异与冲突的关系
Ø 小游戏:测试记忆力
Ø 技术冲突的原因
Ø 集思广益经常使用的方法论(头脑风暴法、德尔菲)
张永杰
原华为公司项目经理
资历背景
v 清华大学EMBA、上海交通大学、亚太软件研发团队管理年会研发管理课程特聘专家
v 长期受邀于国家科技部火炬中心、广东省企业联合协会、深圳市电子协会及高新技术产业协会等行业协会。
授课风格
n 张老师讲课风趣幽默,有感染力。授课过程中会用很多的实例,通过案例旁征博引来阐述理论,如听故事。让学员在轻松愉快的氛围中学习到知识。
n 为人谦虚善于分享,会给学员提供大量的工具和模板,帮助学员真正落地。
授课经验
n 广州杰赛科技有限公司、广东安居宝数码有限公司、深圳市天马微电子集团、深圳市豪鹏科技有限公司、中国兵器集团205所、中国电子科技集团第29所、雷士照明、广州日立电梯有限公司、林福达集团、南车株洲电机有限公司、广州城建开发研究院、成都基准方中建筑设计事务所、武汉生物技术研究院、江苏豪森药业有限公司、南京熊猫电子有限公司、江苏林洋电子股份有限公司、南方电网、上海海隆石油工业集团有限公司、
联系方式:中企联企业培训网 咨询电话:010-62885261 传真:010-62885218 联 系 人:潘洪利 13051501222 电子邮箱:phL568@163.com 网 址:www.zqLpx.com |
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