让经营和业务不再孤独——全面透视绩效管理

让经营和业务不再孤独——全面透视绩效管理

有效连接绩效管理和企业经营管理

上海   12月9-10日   4280元/人

谁来参加？	课程时长
ü 企业人力资源管理者 ü 中高层管理者	ü  2天
有何收获？	先决条件？
ü 系统了解绩效管理和经营之间的关系 ü 澄清几个流行的工具BSC、KPI、MBO之间的关系 ü 建立数据收集和审核系统是绩效管理的关键 ü 让学员了解考核的几种常见方法 ü 让学员对KPI的选择和设定、设计的技巧、标准的执行等 ü 让学员了解绩效面谈的重要性和方法 ü 让学员了解Goal Setting的意义	ü 无
为何参加？
ü 为什么大多数公司的绩效管理流于形式，没有产生实质性的效果？ ü 为什么很多公司的绩效管理没有有效的和企业的经营管理联系起来，而是独立于管理系统之外，导致大家觉得它可有可无？ ü 为什么很多公司把平衡记分卡、KPI和目标管理混用，导致绩效管理混乱？ ü 为什么很多管理者把绩效管理等同于设计表格，混淆管理和考核的关系？ ü 为什么很多公司请了咨询公司做了绩效管理系统，依然无法推行？ ü 为什么有的管理者依然认为绩效管理是人力资源部的事情，跟我们无关？ ü 为什么很多企业的绩效管理变成了年底打个分、发奖金的工具？ 授课特点： ü “实战、接地气、解决问题”是课程的最大特色，也是本课程的不懈追求； ü 通过大量的企业实际的案例、演练帮助学员真正实现从感性思维向理性思维的转变 ü 2天内完成9大议题，12个案例分析题； ü 课程不是以知识的讲解为目标，而是通过分组讨论，案例教学，互动式研讨，现场PK来帮助学员理解知识，并有所感悟

 

课程大纲

第一模块：绩效和绩效管理的概念—澄清概念，达成共识

本节：解决大家对概念的认知问题。

ü 绩效的概念：公司、部门、个人

Ø 公司绩效的概念

Ø 部门绩效的概念

Ø 个人绩效

思考：部门的绩效等同于部门经理的个人绩效吗？

ü 绩效是结果还是过程？

ü 绩效管理的概念

Ø 绩效管理的核心是实现公司的绩效

Ø 绩效管理和绩效考核的七大区别

Ø 建立绩效管理系统的七个要求

第二模块：如何建立企业的经营目标—顶层设计 触及核心

本节：主要解决绩效管理就是企业经营管理的问题。

ü 公司绩效的概念

Ø 平衡积分卡和战略地图的概念

Ø 平衡计分卡四个维度间的联系

Ø 平衡计分卡为什么称之为平衡？

Ø 平衡计分卡的指标是否到最底层？

Ø 平衡计分卡的适用范围

Ø 制定企业的经营计划的考虑因素

ü 企业经营计划的内容

Ø 企业级的KPI的设定方法

Ø 演练：制定企业经营计划的一般流程

Ø 企业的核心KPI和重大事宜

Ø 重大事宜的概念

第三模块：部门绩效和个人绩效的设定—不同的绩效 不同的工具

本节：主要解决部门和个人究竟如何区分及操作问题。

ü 部门绩效是结果，不是过程

ü 部门绩效的设定方法

ü 部门绩效的BSC的设定

ü 个人绩效的设定方法

第四模块：企业级的目标分解及绩效计划的制定—自上而下 逐步实施

本节：解决如何分解绩效计划制定的前提和基础问题。

ü 绩效计划的概念

ü 为什么要制定绩效计划？

ü 绩效计划的制定原则有哪些？

ü 绩效计划的8个关键内容

ü 绩效计划制定的制定流程

第五模块：绩效执行或辅导—跟进是绩效管理的核心

本节：主要解决普遍忽略的绩效沟通以及数据收集的问题。

ü 绩效执行或沟通的重要意义

ü 绩效执行的本质

ü 中期回顾的目的、意义和数据收集及计划调整

ü 数据收集是绩效管理的重要保证

ü 绩效的反馈和跟进

Ø 正面反馈的一般步骤

Ø 负面反馈的一般步骤

案例：请修改这些反馈有什么问题？

第六模块：绩效考核—选择合适的考核机制 促进绩效提升

本节：主要理清如何选择合适的考核方法的选择问题。

ü 绩效考核的周期

Ø 高层、中层、基层的周期设定原则

ü 绩效考核的考核者

Ø 考核者设定的两种方法

ü 绩效考核的内容

Ø 绩效的定义两方面

Ø 结果的考核和过程的考核

ü 绩效考核的指标的设定方法

Ø 什么是目标管理(MBO)？

² 目标管理的概念和原则

² 什么是目标的SMART原则？

² 目标分解的六种方法

² 非业务部门的目标分解

Ø 什么是KPI方法？

² KPI的概念

² KPI的8个要素

² KPI的来源

² KPI的权重设计

² 绩效指标设计的原则

w 门槛指标、理想指标、挑战指标

w 如何设置考核的标准

w 考核标准设计的几种方法

Ø KPI、MBO、BSC之间的区别和联系

² 常见的考核方法的利弊分析

² 如何将KPI、MBO、BSC结合

Ø 什么是态度和能力的考核？

² 态度与能力考核中存在的问题

² 态度与能力考核应归结为行为的考核

² 关键指标和任务指标（基础指标）之间如何实现平衡？

² 非关键指标如何实现管控？

Ø 不同层次人员的考核内容的重点（高层、中层、基层）

案例分享：华为的绩效考核

Ø 什么是强制分类法？

² 强制分类法的来由

² 强制分类法的应用

案例：GE的强制分类法

第七模块：绩效面谈和绩效改进—回顾过去 关注未来

本节：主要解决年终绩效面谈的操作问题。

ü 绩效面谈的重要性

ü 绩效面谈的一般程序

ü 绩效面谈的“汉堡原则”

ü 如何制定绩效改善计划？

案例演练：该绩效面谈为什么不成功？

ü 师资简介

张 先生

ü 背景经历

ü 工商管理博士

ü 22年工作经验，曾经先后供职于美国都乐、法国百吉福、美资纳斯达克上市公司及等；

ü 20年管理经验，曾担任大中华区人力资源总监、总裁助理、物流总监等高管职位；

ü 自2008年起，担任超过公司的兼职企业管理和人力资源顾问；

ü DISC行为风格认证分析师；

ü 美国NCDA认证职业生涯发展师；

ü 10年培训经验，服务客户超过150家；重复邀请内训客户30家以上

ü 擅长领域

ü 中高层管理

ü 人力资源管理

ü 金字塔思维及应用

ü 服务客户

ü 汽车行业：上汽集团、大众汽车、马自达中国、韩国现代汽车、山东德州福路车业

ü 金融和保险行业：嘉银基金、财通基金、长安基金、民生人寿保险、国泰人寿、上海汇付天下、深圳平安；

ü 房地产和建筑行业：中建八局、复星集团星颐投资、复星集团利源、上海现代建筑咨询、上海申元岩土；

ü 电子和电器行业：上海日腾电脑、中国电信、上海津信变频器、上海科泰电源、赫莱特密封紧固件、上海北羽自动化、芬那中国；

ü 互联网和IT行业：上海壹佰米、上海浦东软件园、中科院、中海油信息科技、上海帝联信息、上海华勤通讯、上海科梁信息、上海道和慧明、苏州新宇软件、南京龅牙兔、丁丁地图、赶集网、医容堂；

ü 消费品行业：上海相宜本草、深圳维他（光明）、日本无印良品、苏州金记食品、上海科华生物、浙江三鼎集团、北京恐龙纺织、天津王朝酒业；

ü 制造和高新技术企业及其他：国家核电、、中航工业集团、上海日立、日本三菱电梯、广东东鹏陶瓷、上海晶澳太阳能、德加朗涂料、浙江海天集团、吉泰远成生物、德国贺尔碧格、上海至正高分子、老虎涂料（太仓）、山西潞安集团、山西同煤集团、淮北矿务局、华策影视、上海国资委、昆山人事局、苏州高新区、宝山教育局、智联招聘、前程无忧、上海华制、上海嘉加集团；

 

ü 学员反馈

ü “有高度、深度、广度，难能可贵的是张老师把复杂的简单化了，并且非常贴合企业的经营实际！                                                  

——某食品公司总经理  

ü 我听过很多课程，从未有一个老师像张老师这样把讲课和企业的经营联系这么紧密的，对我个人启发非常大！                                      

——某高速公路分公司总经理  

ü 张老师的课程除了系统的讲解了课程内容外，其丰富的知识面、对人生态度的看法也是我很欣赏的，期待张老师的新的课程！

——某集团部门总监

ü 张老师在不同的企业工作过，接受了很多的先进的思维方式和先进的理念，难得的是他能够融会贯通，相时而动，把枯燥的知识寓教于乐，并且有很多独到的见解！

——某汽车公司IT总监

ü 张老师在多家跨国企业工作过，和我们公司的工作理念和方法非常接近，听他讲课，时间过的飞快，全程无睡点！

——某跨国公司部门经理

 

 

 

 

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