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《向管理要效益--制造业降本增效实战技法》

 

主讲老师：李明仿（原美的集团（世界500强）制造中心主任、台湾神达集团（上市）华南厂副总经理）

授课对象：总经理、生产总监、班组长

企业类型：不限

企业大小：不限

时间安排：2022年7月15-16日

地点安排：杭州

参课费用：3800元/人

人数限制：60

 

课程背景

市场竞争越来越激烈，客户对企业的成本要求是不讲任何情理，同行竞争者低价抢订单越来越普遍，员工的工资要求越来越高，材料供应商总是以各种理由想涨价。在内外夹击下，企业如果不通过成本革命，有效降低企业成本，必将失去竞争机会。在市场竞争现实面前，哪怕竞争对手比你的价格低1角钱，客户也毫不含糊转移订单。

制造企业中，材料成本往往占据约60%的比例权重。如果对采购成本控制不严，公司将导致成本高企，轻则让企业财务报表亏损，重则让企业失去客户的订单而倒闭。产品质量不稳定，频繁返工和处理市场退货，造成品质成本居高不下。产品设计不是追求精益化，形成设计出来的产品就天然是高成本的状况。基于此现象，结合中国制造行业的激烈竞争状况，从成本的定义与分类，通过人财物等维度分析，如何降低采购成本，如何降低生产生产，如何降低质量成本，如何降低运营成本等方面来探讨。让从事制造业的管理人员认清成本管理的本质和重要性，并运用先进的分析管控方法，提升公司成本竞争力。

 

课程收益

1. 了解成本的构成及分类

2. 掌握技术开发和销售降本的方法

3. 掌握影响企业利润的主要因素以及敏感度的分析

4. 掌握成本降低的控制方法（4个维度四条主线）

5. 掌握如何提高人均产值的方法

   

 课程大纲  Outline

 

一、企业成本分类与意识提升

1. 成本和费用的定义

2. 财务角度的成本分类

1) 财务报表之利润表的结构解读

2) 制造成本占比计算（材料成本，人工成本，制造费用）

3) 固定成本

4) 变动成本

5) 案例分析：某上市公司财务报表分析，为何利润只有1个点

3. 成本意识的提升

1) 改善不等于投资，不要一讲降本就是要买设备或者投资

2) ROC净资产收益率如何计算

3) 投资收益和投资回报周期如何计算分析

4) 案例分析：某工厂需要购买设备，经过专业计算，投资回收期5年，到底要不要投资

4. 成本降低的维度分析

 

二、技术开发源头降本实战技法

1. 技法一：价值工程VA/VE分析

2. 技法二：结构创新设计的9大方法

3. 技法三：材料替换设计法

4. 技法四：仿生设计法

5. 案例1：某上市公司家电企业通过价值工程分析和工艺技术降本：年度降本合计7300万元，且单台人工加工费由5元降低到3元

6. 案例2：某日子汽车工厂通过M1大钣金素材减薄专案，单台车节约90元/台

 

三、采购支出降本的四个层次和5大招式

1. 采购四个层次

1) 层次一：四流采购拿刀乱砍价

2) 层次二：三流采购靠口才议价

3) 层次三：二流采购依专业分析价格

4) 层次四：一流采购辅导供应商改善降低成本

2. 财务知识关于量本利模型分析，找出盈亏平衡点

1) 实战练习：开餐馆的保本点分析

3. 五大采购成本降低招式

1) 招式一：核价流程法

①　案例分析：某上市公司的包材、塑料件、钣金件、电子件等采购物料的核价模型及公式

2) 招式二：工艺技术降低法

①　案例分析：铜管加工工艺改变，节省材料和人工50%

②　案例分析：铜铝连接管的工艺降本，节省材料60%以上

3) 招式三：谈判法

①　总结：谈判的准备及时机、对象、筹码、意外消除、谈判达成环节及谈判的总结

②　案例分析：采购谈判让步8种策略分析

③　案例分析：家乐福采购32阴招应对供应商技巧

4) 招式四：招标法

①　研讨：什么是明标/暗标？什么是明暗结合招标？哪些物流可以招标？哪些物流不能招标？

②　案例分析：上市公司美的集团的招标文件和流程解读

5) 招式五：战略供应商布局法

①　研讨：为什么要有战略供应商管理制度

②　哪些符合条件的供应商可以成为战略供应商

③　战略供应商如何管理

④　战略供应商的吸引力在哪里

⑤　如何让不符合公司发展的供应商退出战略供应商

⑥　案例分析：某外资公司战略供应商管理条例

 

四、生产降本10大实战技法

1. 不良的浪费排除

1) 第一次就要做对，追求0不良，返工就是浪费

2) 对策一：AI, 自动化，智能化

3) 对策二：防呆法

4) 防错设计的五大规则

5) 案例分析：某日资企业的防错十大原理

2. 制造过多的浪费排除

1) 讨论：某车间的超产奖，到底该不该发

2) 老师点评：不是客户真正需求的，都是浪费。半成品/仓库就是浪费

①　对策一：同步化生产

②　对策二：TOC瓶颈管理

3) 案例分享：某上市公司的物料配送同步化方式

①　对策三：看板管理

4) 案例分享：广汽，美的集团的厂内物流管理

3. 加工的浪费排除

1) SOP标准作业书

2) 加工余量的管控

3) 案例分享：某台资企业的标准作业书

4. 搬运的浪费排除

1) 互动视频：你发现这样的搬运吃力不

2) 对策一：U型化产线配置

3) 对策二：经济化的人员作业

4) 对策三：预置容器，减少周转动作

5) 对策四：最佳路线研究法

6) 对策五：降低搬运难度系数

7) 案例分析：某铝业公司的轨道运输装置原理

8) 案例分析：某上市家电企业的空中传输系统

5. 库存的浪费排除

1) 对策一：JIT技术

2) 对策二：VMI技术

3) 对策三：拉式排产计划模式导入

4) 案例分析：华为，OPPO，JIT与供应商及时化配送

6. 等待的浪费排除

1) 对策一：快速换型SMED

2) 案例分析：富士康的单分钟换模分析

3) 对策二：断料的保障策略

4) 案例分析：提高来料及时率和配套齐套率的操作全案

7. 动作的浪费排除

1) 双手作业法

2) 等级降低法

3) 短距离法

4) 作轻松法

5) 案例分析：某机械厂员工作业弯腰转身动作改善分析，效率提高40%

6) 案例分析：某五金厂员工单手作业改双手作业，效率提升30%以上

7) 案例分析：某电子厂员工工作桌面物料摆放规则解析，效率提高28%

8) 案例分析：某30亿级别企业的七大浪费改善汇报，节省3000多万元

8. 定额法

1) 案例分析：某企业制定的工时定额，材料定额

9. 标准成本法

1) 案例分析：台资企业的利差报表分析

10. 目标成本法

1) 案例分析：某企业的竞品分析

 

五、效率增加4大实战技法

1. 点的改善（动作经济分析）

1) 动作改善的四项原则

2) 人体动作五等级分析

3) 人体手部动作18项分析

4) 动作改善20项实战技巧

5) 案例展示：某工厂动作改善20个案例分别展示，提高效率30%以上

2. 线的改善（线平衡分析）

1) 节拍的理解（ST,CT,TT的区别）

2) 木桶理论与线平衡

3) 线平衡的计算公式

4) 线平衡10步法

5) 线平衡改善工具ECRS

6) 实战演练：根据试题参数，现场计算线平衡率

7) 讨论互动：调高或者调低流水线的速度，可以提高产量吗？如何理解的？

8) 案例分析：某上市公司家电企业线平衡改善，人员减少30%，产量却提升58%

3. 面的改善（布局流程分析）

1) 作业流程图的符号表示意义（加工.搬运.等待.停滞.检验）

2) 如何制作作业流程图

3) 如何改善流程图

4) 流程图改善的常用工具和指标

5) 案例分析：苹果笔记本电脑主板的作业流程图

6) 实战演练：根据提示作业信息，运用所学知识画出作业流程图

7) 案例展示：某企业流程图分析，线路图分析，仓库面积减少80%，生产周期缩短70%

4. 体的改善（价值流分析）

1) 精益价值流基础理论

2) 一件流的原理及好处

3) 实施一件流的前提条件

4) 实施一件流的具体步骤

5) 动画模拟：批量生产与单件流的差异点

6) 案例分析：某工厂冲压车间一件流生产视频

7) 讨论互动：如何在工厂和车间开展一件流

 

六、精益管理改善，实行5大专项突破

1. 人力成本如何降低

2. 品质成本如何降低

3. OEE改善（消灭六大设备损失）

4. 精益物流改善（降库存，缩短周期）

5. 组件供货（提高生产线的效率）

6. 案例分析：某上市公司通过线平衡分析调整，人力减少20%，产量增加58%

7. 案例分析：某家电厂实行管理降本项目，将单台人工费 由6元下降了一半至3元。年节省人工费1500万元，奥秘何在

8. 案例分析：某公司通过搬运物流改善，缩短交货周期60%，库存降低2000多万元

9. 案例分析：某服装厂通过提案改善，电费每月节省3万多元，效率提高40%

 

七、如何推进全面降本工作

1. 成立全面成本管理委员会

2. 财务统筹，定好指标，分田到户

3. 例行汇报机制

4. 定期检查

5. 奖励考核机制落实

6. 改善循环

7. 案例分析：某企业的全面成本管控标准流程及组织架构，项目运作全案