向华为学习：目标导向的战略管理体系

《向华为学习：目标导向的战略管理体系》

——不在非战略机会上浪费战略竞争力量

 

2017年11月10-11日 | 上海

 

适合对象：企业董事长、总裁、战略部总监、各主业务部门一把手

分享嘉宾：汪瀛 原华为欧洲商业咨询部副总监、战略与Marketing规划部无线市场总监

学习费用：8800元/人

 

华为持续胜利的战略洞察、制定与执行机制

全程亲历者“案例”与“方法论”完整演绎

 

| 项目背景

记者：“当下全球经济不景气，华为却逆风飞扬。华为成功的基因和秘诀是什么？”

任正非回答说：

第一，华为的发展得益于国家政治大环境和深圳经济小环境的改变，如果没有改革放，就没有我们发展。

第二，华为坚定不移28年只对准通信领域这个“城墙口”冲锋。

第三，华为坚定不移持续变革，全面学习西方公司管理。

 

华为成功的一个重要因素叫做——“走对路”，也就是任总说的“只做一件事”，从本质上来讲就是战略。

 

华为从2002年之后，几乎没有任何的战略错误，不管是战略方向的错误，还是战略政策的错误。就是在华为构建了整个战略管理体系之后，几乎没有犯过错误。另外一点更可怕的是，但凡大的战略机会点，华为全部都抓住了，而且抓住的效率越来越高。

 

本质来讲，华为的战略最核心的关键活动是什么？

 

第一点叫做“设计与构建战略控制点”。

“战略控制点”。简单的理解，可以把战略控制点理解成一种不易构建的，但也不易被模仿，不易被超越的，更不易消失的中长期的竞争力。典型的战略控制点可以理解成比如说专利组合，比如说品牌，比如说客户关系，比如说控制整个产业链，这就是战略的战略控制点。 

 

第二点叫做“发现和抓住战略机会点”。

战略机会点是所有企业最终得到可持续发展的一个核心输入。对于中国现在的企业家或者中国企业的核心管理团队来讲，发现战略机会点不是那么困难的。但是我们这里也得说，发现战略机会点是很重要的部分。

 

但是相对中国的企业战略规划来讲，最难的是抓住战略机会点。而抓住战略机会点可以说是华为这些年非常非常优秀的一个竞争力。

华为终端在短短的三年，已经超过了一千亿的销售规模，这就是最好的一个例子。

 

但这样能够快速抓住战略机会点的能力，应该归因于华为原来构建的这些管理体系、组织能力、整个运营机制。这套运营机制，正是本次课程的重点内容。

 

一般企业在战略管理中出现的几个问题：

v战略规划往往是一年的业务计划，来年的重点工作，而不是真正的中长期战略规划；

v一把手对整个战略规划的参与过程比较低，最终他的战略意图没有得以有效融入公司战略规划；

v战略规划很难实现研发、销售等部门左右拉通和高中基层的上下对齐；

v战略落地非常困难，缺乏整体的落地管理体系；

v战略规划和业务设计环节，缺乏对战略控制点的思考，从而容易被竞争对手模仿，陷入短期竞争；

v战略并没有达成共识，很多人在执行过程中“暗暗反对”，从而让落地成为了概率事件。

 

| 学习收益

l  战略与运营管理在华为高速发展过程起到哪些关键的作用，如何在高速发展的行业中抓住战略机会点，哪些因素是成功的关键因素。

l  华为公司的战略管理方法和框架，并了解制定的中长期战略规划和年度业务规划的背景、原因和意义。

l  华为如何逐步构建以客户为中心、以目标为导向的战略与运营管理体系。

l  结合国内企业内化和实操后的中长期战略规划和年度业务规划的战略管理方法论和流程；

l  如何帮助中国企业将艺术的战略思考和战略洞察转变为可落地实施的战略规划（目标、策略和行动计划）。

l  如何结合实际辅导的案例，将客户的主业务流上的最佳实践固化成流程，并持续复制业务成功，将流程、IT和管控体系有机结合，构建成以主业务流为核心的运营管理体系。

 

| 课程大纲

 

第一部分：华为过去29年的跨越式发展与战略管理体系变革

1、华为公司跨越式发展

   >1988-1999：野蛮生长，统一思想

   >1999-2009：国际市场，理性、主义

   >2009-至今：让听得见炮声的人呼唤炮火

2、引入管理变革时华为的业务和管理状况

3、华为成功实现跨越式发展KSF

4、走对路：引入战略规划和需求管理

5、华为公司战略规划案例分享

   >2008年欧洲区战略规划与实现路径

   >2012年终端3-5年发展战略规划与实现路径

 

第二部分：战略管理体系构建

1、战略部门定位：公司战略部门要成为公司的知识领导者和变革牵动者

2、年度业务计划（CBP）状况

3、制定良好的中长期发展战略的重要性何在？

4、中长期发展战略和业务规划的框架

5、战略规划日程表（SP部分）

6、战略规划日程表（BP部分）

7、公司中长期发展计划（CSP）总体结构

 

第三部分：战略规划理念和方法

1、战略规划核心理念

2、战略管理方法论介绍

3、战略管理的四大步骤（包含部分运营管理流程）

4、战略管理流程架构

5、业务设计能帮助企业有效抓住机会点

6、战略控制点：它是什么？它为什么重要？

7、战略控制点：在业务设计方面有5种竞争优势资源可以依靠

8、战略管理的关键活动

 

第四部分：如何发现和抓住战略机会点

1、五看帮助发现战略机会点

2、客户所在的价值链

3、战略思考和战略洞察

 

第五部分：战略执行：如何有效且高效抓住战略机会点

1、如何抓住战略机会点：战略管理

2、战略机会点案例分享（一）

3、战略机会点案例分享（二）

4、战略落地思路：通过战略管理推动战略高效且有效地落地

5、共识：力出一孔时战略高效且有效落地的核心

6、管理体系：科学的战略管理是战略高效且有效落地的保障

7、管理体系：战略规划日程表（SP部分）

8、组织：组织能力时战略高效且有效落地的基础

9、战略控制点构建成功时抓住战略机会点的标志

10、从战略到运营如何逐层分解

11、价值驱动树状图：每个运营驱动因素以及价值都会受到公司所有层级实施的战略和行动计划的影响

12、以客户为中心的流程化战略与运营管理体系。

 

第六部分 以客户为中心的流程化运营管理

1、业务流是企业运营一切工作的原点和基础

2、如何构建简洁高效的价值创造流程

3、IT是用技术来固化和集成流程

4、构建持续改进的质量文化

5、组织与流程匹配运作

 

| 主讲嘉宾

 

汪瀛 原华为欧洲商业咨询部副总监、战略与Marketing无线市场总监

专业领域：

战略与运营管理、产品管理、需求管理、市场营销、客户拓展。

工作经验：

14年通讯和半导体领域工作经验，其中，11年华为工作经历，历任华为欧洲商业咨询部副总监，战略与Marketing规划部无线市场总监，Intel的大客户部经理等职务。2年管理咨询公司资深专家。

华为服务期间，和多个业界专业咨询公司深度合作，参与公司中长期发展规划流程的制定，完成超过20个商业计划（BP）咨询项目，包括英国Vodafone、英国O2、法国SFR、瑞典Telenor等客户，2008-2011年负责欧洲地区部战略规划和客户痛点分析，并负责管理欧洲地区的战略落地的日常运营。

 

主要参与咨询服务过的企业： 

海康威视、浪潮信息、迈瑞医疗、金风科技、思源电气、顺络电子、共济科技、瑞江新材料、上汽变速器等。

联系方式：中企联企业培训网 咨询电话：010-62885261 传真：010-62885218 联 系 人：潘洪利 13051501222 电子邮箱：phL568@163.com 网 址：www.zqLpx.com