第一讲：供应链管理的挑战---供应链管理最核心问题就是库存

A、先进企业精益物流供应链管理的架构，在企业中所扮演的角色

 1. 供应链5环-环环相扣…

 2. 分析从“橄榄型”模式转成“哑铃型”的模式…

 3. JIT与VMI创新定义，JMI 联合管理库存优势导入…

 4. 企业物流3改1先真义(改造=改进+改善+改革+领先)…

B、供应链管理关键职能的战术操作

 1. 采购VRM             ---   每日生产计划

 2. 采购VRM             ---   每日出货计划

 3. 制造SFC/MES      ---   车间工令管理

 4. 制造SFC/MES      ---   原物料周转率

 5. 销售CRM             ---   市场预测计划

 6. 销售CRM             ---   客户实际销货

精选案例：

销一补一的敏捷供应链～加快库存周转,先进企业案例分析

预测/订单不准确的逻辑分析与应对,案例分析

第二讲：上游供应链管理精华研讨---采购供应链

A、采购供应链管理的战略与战术

1. 环状采购组织图示的启发

2. 采购物资分类：

关键型物资的采购策略（企业采购的A类物：高单价难以取得）；

杠杆型物资的采购策略（企业采购的C类物资：联盟型合作）；

瓶颈型物资的采购策略（企业采购的B类物资：开发刚上市）；

常规型物资的采购策略（企业采购的D类物资：供应商家数管制）

1.对采购价格进行分析估价：采购单价≠采购成本，采购三格图示启发

2.采购价格的组成：固定成本和变动成本--案例分析

3.核算采购周期：如何设定仓库安全库存；安全库存设定3/9原则；供应商交货周期控制

案例：

1. 电子业采购物资分类与策略案例

2. 最低价与性价比实务操作案例

3. 阶梯式三段式报价成局分析案例

4. 四季降价法操作案例

5. 供应交期,安全库存设定3乘9原则案例

B、供应商开发，选择与物流运作成本控制实操

1. 采购供应商开发,选择与物流立项优化

a) 供应商开发阶段 

b) 供应商选择阶段 

c) 供应商价格分析阶段

d) 供应商绩效评估阶段 

e) 采购系统常忽略的流程探讨 

f）采购系统与内部相关流程的对接 

g) 采购系统与上下游的对接

h) 采购流程优化问题分析

2. 采购如何解决供应商选择，管理，库存及物流配置的难题?

案例：采购供应商选择与物流配置案例：供应商开发，选择，份额分配，淘汰与未来三年成长计划

C.    如何从供应商管理入手降低采购成本

1.    采购供应商管理稽核智能化评估流程

2.    360度供应商评鉴稽核系统

3.    9大供应商稽核重点阶段分析：

a)    准入与技术阶段…;

b)    准入与商务阶段…;

c)    准入与价格阶段…;

d)    评标与技术阶段…;

e)    评标与商务阶段…;

f)    评标与价格阶段…;

g)    验收与技术阶段…；

h)    验收与商务阶段…;

i)     验收与价格阶段…;

案例：360º供应商绩效评估体系案例---如何建立供应商的会员制，如何操作与管理，绩效评鉴

D.    与供应商优势谈判技巧实操

谈判实操：谈判前，谈判中，谈判后，采购游戏规则设定

1.     谈判前该怎么准备:

谈判前询价的标准化,报价中除了价格外，还须要供应商提供那些量化参数？谈判前评估,谈判前初步优劣势比较,比价格更重要的参数！

2.     谈判中如何谈:

谈判中供应商关系管理,甲供应商的反复报价,选择更改规格，为啥？谈判中选择: 询价议价规则的基本，不能破啥底线？性价比的结果该选择谁？

3. 谈判后该如何抉择: 仅考虑公司利益，破格让供应商再调整，那家有优势？

a)    谈判案例深入分析：供应商用三段式报价的谈

b)谈判案例深入分析：供应商用两段式报价的谈判实例

c)合作共赢！供应商大会召开如何与供应商谈判

第三讲：中游供应链管理精华研讨---精益生产计划与排产管理

A. 生产计划控制---均衡化/柔性化生产计划和生产

1. 精益节拍平衡指的是工位序平衡工位序的重点在哪三样要素？

2. 预测是啥的依据?订单是啥的依据?D/N 是啥的依据?

3. 历史实际销货=预测计划的演绎三年同环比=利用前四年数据

4. 预测的10大特性分析实践

5. 如何做预测计划？

6. 计划物控管理之始线边仓或前沿仓的奥妙与迷思.库存交接点库存移动的交接线边仓供料模式最后一里路规划.

案例：

1. 如何做销售预测案例

2. 如何做采购计划案例

3. 如何做生产计划案例

B. 生产计划进度控制

1. SD/PP/MM三大模块生产计划演绎图模型.

2. 大预测如何获得？周预测又如何取得？

3. MRP同一平台牵一发动全身的案例讲解

4. 货物运输调度海空运决定ETA / ETD的操作方法

5. PMC车间工令管理群组技术排配的整合

案例：

1. 市场行销-生产制造-采购物控同台劲舞案例演练

2. 智能化车间工令管理群组技术排配案例

3. 修正滚动中的安全库存-3乘9原则-成品与半成品安全库存计算的差异分析…

C. 物料需求计划跟进与存量管制---订货型(OEM)/存货型(ODM)

1. 商业模式规划Business Models接单模式实操

2. Run MRP 最佳时幅，如何Run MRP.

3. 精益物流供应链JMI联合管理库存体系的建立。

4. 库存控制前三大重要的KPI ?

案例：

1. 接单模式分析案例

2. JMI联合库存推动案例

D. 销售交货提前的库存控制关键做法

1.    利用物流反馈与降低订单风险管理的关键

2.    ETD/ETA双操作的交货管理模式

3.    物权转移(JMI=JIT+VMI)的创新做法

4.    依灯号捡料-Pick to Light的操作…

案例分析：交货计划制订如何应对客户紧急插单, 急单的物料调配. 接单模式的弹性保障法则…

第四讲：下游供应链管理精华研讨---物流仓储成本控制

A. 规划运输配送方式

1. 仓储物流配送模式创新

2. 运输与配送管理的要求

3. 如何搞好运输跟踪与监控

B. 仓储物流标准化

1. 2个立方米(2M3)的物流标准化起步

2. 仓储托盘标准化，货架标准化，表示标准化，物流动线

3. 收料入库标准化

4. 储存盘点标准化

5. 发料/备料标准化

C. 第三方物流成本控制与管理

1. 如何提高物流仓储的电子化水平

2. 物流立体仓运行分拣发货案例

第五讲：供应链成本控制执行重点（总结-策略-方法-实践）

A. 销售计划与实际提货控制重点

B. 生产计划与排产控制重点

C. 采购计划与交货控制重点

D. 仓库库存与周转控制重点

E. 物流配送与信息控制重点

第六讲：课程总结,学员问题现场分析与解答