供应商开发评估、绩效考核与管理实战训练

供应商开发评估、绩效考核与管理实战训练

（学员均可获赠翟光明著作《采购与供应商管理》2017年版）

 

培训时间：2018年06月30-07月01日深圳    2018年11月29-30日广州

培 训 费： 4600元/人（含资料费、午餐费、专家演讲费、会务费）

培训对象：采购、SQE、物流及技术部经理、业务人员及跨部门相关人士

 

∵〖课程目的〗

目前制造企业采购部门面临客户需求多变、技术更新快、订单提前期短、供应商材料价格上涨、交货不及时、质量不稳定、质量意识不强，生产技术不能与需求企业发展不相匹配；企业内部采购、质保、设计、生管跨部门协作不良，不是缺货，就是积压等问题，通过培训和大量成功案例分析，并通过四项实战训练，使学员获得一下收货：

1.  如何通过构建高效的采购与物流管理体系，从根本上解决采购充当救火队问题

2.  先进企业如何进行采购与物流管理职责分工

3.  如何前期参与新产品开发

4.  供应商开发评估有哪些程序

5.  供应商有哪些定价模式

6.如何分析供应商成本构成

实战训练1：分析和审核某制造企业某供应商报价，根据给定的《供应商成本构成与报价表》：

7.如何制作供应商报价模板

8.如何根据成本构成变动进行采购价格调整

实战训练2：对某供应商要求调价分析和核算方法（成本构成指数变动与价格调整）

9.如何进行采购价格决策

实战训练3：如何对非价格因素成本进行费用化分析，计算总采购成本

10.如何对合格供应商进行绩效考核

实战训练4：如何利用加权指数法进行供应商绩效评估

11.如何整合供应商，降低采购成本

∵〖课程大纲〗

第一部分  如何建立高效的采购与物流管理体系

一、     前期供应商开发及后期供应商管理存在的十大问题

二、     如何发挥战略采购的作用，解决采购部门充当救火对的问题

1.  为什么采购部门会充当救火队，导致供应商管理不力；

2.  如何将供应商产能、供货能力等职能划归物流部（PMC）；

3.  如何将运输、仓储、包装费用等从供应商报价中剥离出来，由物流部门评审供应商物流成本，并起草物流协议；

4.  如何将生产性物料采购订货及付款职能划归物流部；

5.  如何将供应商交期考核职能划归物流部；

6.  如何发挥采购部门前期参与新产品开发、价值工程分析、供应商成本构成

视频案例分析：格力电器采购部职责定位视频案例分析

7.  如何建立采购、物流、SQE、工艺技术部门与供应商对应的四个部门对接，做到谁认证谁负责

三、     采购与物流管理组织构架介绍

1.汽车、电器、机械等典型制造企业采购与物流管理构架

视频案例分析：华晨宝马采购与物流管理组织构架分析

2.化工、冶金、食品等生产企业采购与物流管理构架

四、对采购职责认识的的四大误区和四大创新

1.传统采购管理的4大误区

2.现代采购的四大理念创新

五、在供应商开发过程中采购部门如何搞好跨部门协作

1.采购与PMC、质保、技术工艺部门不协调的种种表现及原因分析

案例分析：某公司采购供应商与质保部门在质量标准上存在分歧而影响生产的教训。

2.要搞好采购与PMC、质保、设计工艺部门协作关系应解决五的棘手问题。

案例分析：某跨国公司如何解决全球采购中产品描述和质量检测一致性问题。

六、如何搞好采购团队建设

1.采购工作的特点

2.企业内部客户对采购人员的期望

3.采购人员的八大困惑

4.如何增强团队归属感、事业心和责任心

第二部分   为了开发供应商，采购为何需要前期参与产品开发

                              ——降低采购成本如何从源头做起

一、为什么采购成本降低2%，利润就增加10%

二、为什么降低采购成本必须从设计开始

1.采购、质量与设计部门对采购业务的不同关注点分析

2.如何解决产品质量、功能与成本之间的关系

案例分析：上海轻工设计院为客户提供钥匙工程，推行限额设计，降低采购成本的成橄榄分析

二、采购前期参与产品开发的程序及业务涉及的活动

1.采购前期参与产品开发的程序

2.采购前期参与产品开发的主要活动

案例分析：郑州海马汽车“鱼眼”车灯开发失败所暴露出采购参与研发协作问题。

三、采购如何参与产品价值分析与价值工程 （VA/VE）分析的十八共识

1）价值工程分析的基本概念（VA/VE）

2）如何进行价值工程分析（VA/VE）　

3）涉及采购业务的产品价值分析与价值工程 （VA/VE）要解决的十八个问题分析

案例分析：广本汽车与大众汽车在设计理念上的差异给降低成本带来的启示

四、如何推进零件标准化——降低采购成本与减少呆料的重要途径

案例分析：某企业对氧气钢瓶阀门改进，推行标准化，降低采购、库存成本的成功分析案例

五、如何正确处理采购价格与质量的矛盾

             ——如何确定物料质量与采购价格决策标准

1.   ISO900、TS16949质量体系有关物料三种质量等级的含义

2.   不同质量等级物料对应的三种采购策略

3.   导致供应商质量分歧的六个原因

4.   避免质量检验分歧的四大措施

5.   处理质量检验产生分歧的六个办法

案例分析：美的空调利用封样、为供应商提供检验工装和指定选用检测设备避免质量分歧。

第三部分  供应商开评估程序

一、供应商开发的十大途径

二、采购部门、品管部门、设计开发部门开发供应商分工与职责

视频案例分析：海尔供应商开发分工案例分析

三、开发供应商的业务程序及操作细节说明

1．如何明确需求

2．如何编制供应商开发进度表

3．如何寻找新供应商的资料

4．如何向供应商发放供应商报价

5．如何对供应商工厂审核

6．产品质量认证及操作程序

7．合格供应商确定及审批程序

案例分析：航盛汽车电子如何选择供应商的成功案例

四、供应商评估操作方法

1.合格供应商的条件

案例分析：德国大众合格供应商评估的六大条件、24个要素

2.如何确定供应商评估指标及权重

3.供应商评估的方法

l  外协配套供应商评估的方法

l  物流供应商评估方法

案例分析：三一重工供应商评估方法案例分析

第四部分   如何探究供应商角定价思维

一、生产型供应商的定价模式

1.供应商定价模式的影响因素

2.什么是边际成本定价法?

3.什么是变动成本与固定成本?

4.什么是边际贡献?

案例分析：上海大众桑塔纳轿车在09年的成本不到7万元的奥秘

5.价值定价法如何定价?

案例分析：国民淀粉为化妆品、乳品企业提供的产品高出市场价格30%的奥秘

6.什么是目标收益定价法?

二、外协加工定价模式

1.什么是“单位时间的计价”?

2.代加工成本定价法

案例分析：三花股份“冷热阀”外发加工定价方法分析

三、物流服务定价模式

3.物流服务定价法

l  按服务内容定价法

l  按产品价值定价

l  货物体、重量、运输距离定价

案例分析：福田物流公司物流费用制定方法

四、贸易型供应商的定价模式

案例分析：某贸易公司定价方法分析

第五部分   开发供应商过程中成本构成分析

                               ——如何制作供应商报价模板

一、如何通过询价、比价了解原材料及通用物料供应商低价

1.如何在询价中使采购人员从外行变内行

2.如何发挥“客户”的特殊身份，通过询价收集采购所需信息。

案例分析：杭州红燕电器通过发挥“客户”的特殊身份，通过询价收集物流外包所需信息制定物流外包方案的成功案例分析

3.询价前准备十项细节要求

案例分析：南车集团从日本进口关键设备，通过询价、谈判、调查原产地等渠道把握供应商底价及成本构成。

4.询价、比价表单制作方法

5.如何通过分析供应商报价构成，确定供应商低价

案例分析：某企业通过《采购询价、比价表》分析供应商低价案例分析

二、如何对外协物料供应商进行成本构成分析

1.工厂成本测定的组织与操作程序

2.如何制作《供应商成本报价模板》

3.如何测定产品成本构成

（1）如何根据产品BOM了解自制件核算原材料单耗和测定加工工时；

（2）如何根据产品BOM计算外购件、外协件通量及购买成本；

（3）如何计算直接工资、制造费用、专用费用废品损失；

（4）如何根据原材料、外购件、外协件、直接工资、制造费用、专用费用废品损失计算制造成本；

（5）如何计算管理费用、财务费用、销售费用；

（6）如何根据制造成本、管理费用、财务费用、销售费用计算计算工厂成本

（7）如何根据工厂成本、产品利润计算销售额

（8）如何根据销售额和增值税计算销售收入

视频案例分析：沈阳采埃孚采购会同工艺技术部门去供应商工厂测定工时、材料消耗及审核产品成本构成的视频案例分析

五、如何设计供应商成本构成分析模板

（1）外协物料报价模板

视频案例分析：上海大众汽车为模具供应商提供成本构成报价表的视频案例分析

（2）物流服务报价模板

案例分析：风神物流公司物流服务报价模板分析

实战训练1：分析和审核某制造企业某供应商报价，根据给定的《供应商成本构成与报价表》：

l  理解成本构成项目的概念及数据来源；

l  审核成本构成项目的完整性和数据真实性；

l  通过计算，审核成本构成及报价数据的正确性。

六、供应商成本构成变动与价格调整方法

1.如何应用供应商成本构成指数变动，计算供应商总成本变动，为调整采购价格提高决策依据

视频案例分析：某化工企业根据供应商包材成本构成变动情况，及时要求供应商降价的成功案例分析

2.确定成本构成中的哪些项目的成本发生变动，以及变动的真实性、变动幅度；

3.计算总成本变动幅度并根据采购协议的约定，决定是否需要进行采购价格调整。

视频案例分析：斯奈德如何帮助供应商提供降低成本，并与供应商分析降低成本带来的利益视频案例分析

实战训练2：对某供应商要求调价分析和核算方法（成本构成指数变动与价格调整）

根据给定的2014年《供应商成本构成及报价表》及2014—2015年《供应商成本构成变动表》进行总成本变动计算

4.要求供应商降价的八大时机

5.如何应对供应商要求涨价的问题

l  如何分析供应商要求涨价的原因

l  如何利用供应商要求涨价的时机，要求供应商解决供货质量与交货期问题

案例分析：青岛海尔供应商要求涨价的时机，要求改进包装和实行VMI，降低采购成本的成功案例分析

第六部分 如何进行采购价格决策

一、采购价格和TCO决策

1.何谓采购价格与采购总成本TCO（采购总成本TCO=采购价格+非价格因素成本）

2.如何量化非价格因素成本——如何对非价格因素成本进行费用化分析

案例分析：某企业将供应商产品质量、包装、运输、交期、付款方式等非价格成本因素进行量化及费用化的成功案例分析

实战训练3：如何对非价格因素成本进行费用化分析，计算总采购成本

二、产品寿命周期各阶段的采购价格决策——如何通过产品寿命周期个阶段的成本变化分析供应商的底价

1.  投入期（新品开发、销量低）的成本特征、市场竞争状况及采购价格决策

2.  成长期（销量、利润快速增长，供不应求）成本特征、市场竞争状况及采购价格决策

3.  成熟期（供求平衡）成本特征、市场竞争状况及采购价格决策

4.  衰退期（需求迅速下降，供过于求产品退出市场）成本特征、市场竞争状况及采购价格决策

案例分析：三菱重工空调研发、小批量到批量生产如何制定采购价格政策的案例分析

三、学习曲线的价格决策

1.学习曲线的概念

2.工人作业熟练程度对降低作业成本的影响

3.如何利用学习曲线进行采购价格决策

案例分析：美的空调利用学习曲线分析供应商成本构成变化，降低采购价格成功案例分析

四、化整为零的价格决策

案例分析：某企业对建设工程总包项目，逐项进行成本构成分析，找出虚假报价的项目，压缩总采购价格的成功案例分析

五、化零为整的采购价格决策——如何通过化整为零和化零为整的方法确定采购价格

案例分析：深圳移动将过去一年办公用品、劳防用品的采购总金额作为采购谈判筹码，大大降低了供应商的报价

六、量本利（盈亏平衡）分析法——年度外协订货价格确定方法

案例分析:快鱼服饰利用量本利分析法，对外包运输单价进行价格决策成功案例分析

第七部分 如何与供应商签定采购合同或采购框架协议

一、合同的概念

二、签定合同的基本原则

三、有效合同的基本条款

四、     采购框架协议与合同、采购订单的关系

1.外协物料采购制定框架协议的意义

2.框架协议与采购合同的关系

3.框架协议与采购订单的关系

案例分析：某汽车主机厂与供应商签定的《合作框架协议》分析

五、采购框架协议的格式及主要内容

案例分析：上海大众汽车动力总成物流部门依据框架协议和生产计划直接拉动供应商供货的具体做法

六、签定框架协议应主要的八大问题

第八部分 如何对合格供应商进行绩效考核

一、如何对合格供方进行考核

1．合格供方考核的分工、职责

2.原始统计资料的来源

二、如何确定月度供应商绩效考核指标及权重设置

1.如何确定月度质量考核的内容及权重

 

2.如何确定月度考核的内容及权重

3.年度供应商绩效考核指标及权重

三、供应商考核方法

1.定性分析考核方法

2.定量分析考核法

四、供应商考核结果处理

1.   月度考核及通报

2.   重大质量问题通报

3.   限期整改、停货、恢复供货及取消资格操作细则

4.   配套比例的评审及配套比例的调整

案例分析：某企业采用加权指数法与定性分析相结合对供应商业绩考核成功案例分析

五、年度综合考核

案例分析：某企业《供应商考核管理办法》案例分析

六、如何帮助供应商降低成本与提升能力和服务水平

1.如何帮助供应商降低成本

l  如何帮助供应商降低采购成本

l  如何帮助供应商降低包装成本

l  如何帮助供应商降低物流成本

视频案例分析：美的生活电器事业部为供应商提供培训、帮助供应商降低成本的成功案例分析

2.如何帮助供应商提升供货能力和物流服务水平

l  如何分析供应商缺货原因

l  如何解决供应商供货不及时、数量不配套的问题

l  如何同供应商共同研究改进供货方式的问题

咨询案例分析：江西铜业如何对900家供应商进行调查、踩点，发现问题对供应商进行整合的成功案例分析

l  如何为供应商提供物流便利条件推行VMI

l  如何改进采购信息系统，建立生产计划、库存信息与采购需求与供应商信息共享机制

视频案例分析：美的空调事业部通过ERP信息平台发布生产计划与物料需求信息，拉动供应商供货的成功案例分析

第九部分　如何整合供应商，降低采购成本及案例分析

一、如何同供应商建立供应链合作伙伴关系

1.目前外协供应商存在的问题

2.供应链合作伙伴关系与传统外协关系的区别

3.如何进行合作关系定位——五角模型分析法

案例分析：南车集团强化供应商管理从“不牛”的供应商做起取得显著成效案例分析。

二、供应链价值、地位分析——供应链五角分析模型

1.如何进行企业自身在供应链中的定位

案例分析：上海某仪器制造企业如何从整合“不牛”的供应商者手，有效推进供应商管理考核体系的执行力成功案例。

2.如何降低供应链中不增值业务带来的成本

案例： 上海大众汽车如何推行供应商标准工位器具供货实现双赢成功案例（系列照片）

三、整合供应商与质量管理八大成功案例分析

1.如何从产品质量控制向供应商质量持续改进转化

2.如何由单纯供货向双赢供应链合作伙伴关系转化

3.如何由注重自身成本向降低供应链成本转变

4.如何正确认识采购价格成本因素和非价格成本因素

5.如何由看报价转变为看供应商价格构成和降价潜力

6.如何从为库存采购到为订单采购转变

7.如何从直接采购向委托代理采购转变

8.如何由单个物资采购向模块化采购转变

 

附件资料：

电子版附件（自带U盘）：某汽车制造企业《设备招标采购管理办法》、《大宗物资采购管理办法》《供应商报价模板》、《供应商物流过程评审条例》、《采购框架协议》、《备品备件采购管理办法》、《招标采购管理办法》、《采购合同管理办法》、《供应商评估办法》等200余件。

∵〖讲师介绍〗

翟光明

上海交大硕士，国家注册高级咨询师，上汽集团培训中心首席物流供应链培高级咨询顾问、培训师，兼任中德跨国企业被训中心、SGS、德国莱茵TUV顾问多年，根据ISO-9000、TS16949、GMP质量体系的要求，为几百家著名跨国公司和世界500强外资企业（尤其是汽车、电子、移动行业）提供包括 “生产计划与物料控制（PMC）”、“仓储与高效物料配送实务”、“供应商管理、开发与评估”、“战略采购、成本降低与谈判技巧”等课程培训和管理咨询近二十年，在推进外资企业采购、物流管理本土化和国内企业同国际接轨方面具有非常丰富的培训和咨询实战经验，是国内制造型企业采购、物流、供应链及库存管理著名专家之一，任2012年中国制造业物流赴日本考察团团长。2014编著劳动部《制造业物料控制与仓储管理》职业培训教材、2016年主编《采购与供应商管理》教材，2015年编著国家劳动部职业技能鉴定《仓库保管工》三级、四级、五级教材。

联系方式：中企联企业培训网 咨询电话：010-62885261 传真：010-62885218 联 系 人：潘洪利 13051501222 电子邮箱：phL568@163.com 网 址：www.zqLpx.com