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基本信息
咨询电话:010-62885261 13051501222
【开课时间】2018年01月31日-2018年01月31日
【培训师资】胡红卫
【课程费用】¥4,700
【培训地区】广东 - 深圳
【人 气 度】397次
【课件下载】点击下载课程纲要Word版
课程内容
打造基于IPD的产品经营管理体系
(IPD总裁班)
开课时间:2018年01月31日深圳 2018年04月18日成都
2018年10月24日上海
培训费用:4700元/人(含培训费、资料费、税金、午餐)外地客户可协助预定住宿、费用自理。
课程收益
在“产品为王”的时代,建立产品经营管理体系是企业管理的重中之重!
所以,CEO首先应是CPO(Chief Product Officer,首席产品官)
然而,作为公司总裁/CEO、总经理,您是否面对以下问题?
p 业务增长乏力:在“产品创新制胜”背景下,企业业务增长靠的是产品及相配套的营销、服务、交付策略。但新产品开发成功率低,产品竞争力不强,上市推广不力,新产品销售增长不力。而老产品经营为部门各自为战模式,缺乏统筹的生命周期管理,没有形成合力,无法提升老产品增长潜力。
p 战略规划不全:“细节影响成功,战略决定成败”,有些企业是大方向和定位出了问题,更多的企业虽然方向和定位明确,但缺乏系统的、具体的、经过深思熟虑的业务战略规划以及直接配合的产品规划、技术/平台规划。
p 决策依据不足:“以客户为中心”是企业经营的基本原则,然而高层在进行业务决策、产品决策、技术决策时,缺乏客户需求信息、竞争情报和技术情报等依据,无法对行业和客户需求做出洞察,也缺乏团队决策机制。
p 组织运作不畅:管理的目标是“建立流程化组织”。而企业现状是部门壁垒导致各自为政,要么集中化组织带来自主权不足,要么分权式组织带来协同效应差。业务流程建设不系统、各环节衔接不畅,流程执行不力。
p 技术突破不够:“技术是根”,然而企业的技术体系相对薄弱,没有建立技术管理体系(MOT),缺乏资源和组织保障机制,没有形成核心技术平台。
p 人才成长缓慢:“人才是根本”,理念上虽以达成共识,但缺乏产品经营人才培养体系。缺乏复合性人才培养机制,专家成长路径不清晰,研发人员绩效考核效果差,研发人员积极性不高。
p ......
也许,您的企业也致力于通过各种管理措施来解决这些问题,但效果不佳!
那么,业界领先的IPD模式就是您解决上述问题的最佳选择!
IPD不仅是研发管理体系,实质和广义上是一种集成的产品经营管理体系!
课程背景
IPD(Integrated Product Development,集成产品开发)是在IPD思想和PACE等研发管理模式的基础上,经过IBM、华为等领先企业的实践,总结和发展出来的一套先进、成熟的产品及研发管理思想、模式和方法。
IPD是面向业务成功的产品及研发管理模式。它关注根据企业战略制定业务战略及产品规划,理解市场环境,识别和选择业务机会,并转化为投资组合和业务计划(Business Plan),通过异步开发模式、跨职能团队和结构化的并行开发流程,将产品成功推向市场,并实施生命周期管理以实现业务目标。所以,IPD实质上是一种产品经营管理模式。
在国内,许多优秀企业在总裁/CEO领导下已经或正在借助IPD进行产品经营管理模式升级,打造卓越的、跨部门的产品经营管理体系:
华为1998年率先引入IPD,总裁任正非先生强调:IPD关系到华为的生存与发展!
方太2003年引进IPD,总裁茅忠群先生评价:IPD项目是方太最成功的管理咨询项目!
用友2005年引进IPD,总裁王文京先生认为:IPD本质上就是做生意的模式!
步步高VIVO 2008年引进IPD,总裁沈炜先生认为:IPD的成功推行是公司基业长青的重要前提!
英威腾电气2010年引进IPD,总裁黄申力先生提出:IPD实施是英威腾发展的重要里程碑!
良信电器2014年引进IPD,总裁任思龙先生认为:IPD为良信电器持续发展提供了根本保障!
......
今天,华为通过18年IPD推行及优化,成为世界级企业和全球通信设备行业的龙头,方太厨电、VIVO手机、英威腾电气、阳光电源、南方路机等公司也通过多年IPD体系的支撑成为一流的产品及技术创新型企业。
培训特色
p 全局性:站在企业全局战略和经营高度,依据IPD模式,明确产品经营管理体系整体框架,从产品经营组织体系、业务及产品战略规划、产品开发及上市、产品生命周期管理、产品经营人才培养及绩效激励机制五个方面进行系统研讨。
p 领先性:参考业界领先的IPD模式,总结归纳业界领先企业在产品经营管理方面的实践经验,充分体现课程内容的先进性和专业性。
p 针对性:专门针对企业总裁学习的需求和特点,讲求提纲挈领,紧紧抓住要点,对核心难点问题重点剖析。
p 实践性:以讲师25多年产品研发、产品经营管理、研发管理、战略管理、研发咨询实践经验为依托,结合大量国内外先进企业的案例和实例,强调突出的现实性和实战性。
讲师资历
胡红卫:资深讲师,资深顾问
· 国内著名研发管理权威专家
· 原华为公司高级副总裁,华为工号31号
· 深圳市管理咨询协会荣誉会长
· 被誉为“中国IPD咨询及培训第一人”
· 专著《研发困局——研发管理变革之路》,系国内研发管理领域的权威之作
p 专业背景:中国科技大学工学学士,复旦大学MBA。具备25年产品研发、研发管理、高层管理、研发咨询及培训实践经验。在华为任职近9年,担任高级副总裁及管理工程部总监期间,主持了集成产品开发(IPD)、业务流程重组(BPR)、市场管理(MM)、《华为基本法》、IT规划等核心管理项目。
p 咨询背景:成功主持了方太、中集集团、英威腾科技、迈瑞医疗、金发科技、士兰微电子、宇龙酷派、卡斯柯信号系统、三维通信、胜软科技、阳光电源、元征科技、中电锦江、许继电气等三十多家企业涉及产品战略规划、研发管理、企业及研发组织结构、研发人力资源管理等方面的管理咨询项目。发表研发管理专业文章130多篇,在国内具有广泛的影响力。
p 培训背景:国内讲授研发管理课程最多、最受推崇的讲师之一。客户包括:三一集团、美的集团、中集集团、中航电集团、中电科集团、联想集团、海信集团、海尔集团、康佳集团、SAMSUNG、SIMENS、用友软件、迈瑞、方太、正泰、许继电气、中粮集团、士兰微电子、北方微电子、国人通信、宇龙通信,等等。
参加对象
企业总裁/CEO/总经理、事业部总经理、研发副总、产品副总、营销副总、运营副总
课程大纲
1. 产品经营管理面临的问题
本单元学习目标:了解贵公司产品经营管理的现状及突出问题,明确前进方向和目标
1.1. 产品管理的概念
1.2. 中国企业产品经营管理的现状及典型问题
1.3. 产品经营管理体系的水平等级划分及演进
l 级别1:非正式的管理(游击队)——没有明确的成功标准、非正式的、随意的、无原则性、流于形式
l 级别2:优秀的功能(各自为战)——不一致的目标、职能完整、协调困难、被动响应市场
l 级别3:优秀的项目(协同作战)——共同目标、跨部门协同、高效运行、前瞻性的规划
l 级别4:优秀的产品组合(平台支撑)——产品平台杠杆利用、平台化开发模式、流程成为竞争优势
l 级别5:优秀的产业价值链(联合舰队)——全球领先视野和能力、跨企业创新、全球化创新、技术突破、
1.4. 研讨:贵公司产品管理处于何级别?如何确定改进方向和目标?
2. 产品管理体系整体框架
本单元学习目标:理解产品管理的核心思想,对卓越的产品经营/研发管理体系系统思考并整体把握
2.1. 产品管理的整体框架
l 产品战略层次
l 产品规划层次
l 产品开发层次
l 产品运营/生命周期管理层次
l 支撑性职能层次
2.2. 基于IPD的产品经营管理模式
2.3. IPD的核心思想
l 产品开发是投资行为
l 基于市场的创新
l 基于平台的异步开发模式和重用策略
l 技术开发与产品开发分离
l 跨部门协同
l 结构化的并行开发流程
l 产品线与能力线并重
l 职业化人才梯队建设
2.4. 跨部门的IPD体系架构
l 产品全生命周期流程:产品战略流程、市场管理流程、产品/技术开发流程、生命周期流程
l 跨职能团队:IPMT、PMT、PDT、TDT、LMT
l 支撑性的子流程体系
l 基于KPI体系的绩效管理
l IPD工具(业务、技术)
2.5. 实施IPD给企业带来的典型好处
l 产品上市周期(TTM)缩短30-50%以上;
l 产品质量提高40%以上;
l 产品成功率提升30-60%以上;
l 构建市场导向的、团队化、流程化运行机制;
l 打造一支职业化的、一流的研发人才队伍;
l 建立一个强大的产品平台/技术平台。
3. 产品经营组织体系
本单元学习目标:理解产品线组织的概念、三种典型模式及优缺点,掌握如何结合企业战略、业务情况及面临问题建立高效的产品经营组织平台
3.1. 产品及研发组织(职能组织、跨部门团队组织)
3.2. 产品线组织
l 产品线组织的概念
l 产品线组织的两种典型模式与独立事业部的比较
l 示例:多家公司的产品线组织模式
l 产品线的职能组织(市场部、开发部等)
l 产品线的跨部门团队运作(PL-IPMT、PL-PMT、PL-TMT、PL-PDT PL-TDT、PL-TRT/PRT等)
3.3. 公司/跨产品线的职能组织及跨部门团队运作
l 公司战略规划部门和市场部门
l 中央研发部门(中央研发部/中央研究部/研究院/集团研发中心等)
l 技术规划及技术管理部门
l 跨产品线的跨部门团队运作(C-IPMT、ITMT、C-PMT、C-TMT、C-TRT/PRT等)
3.4. 产品经营人才的培养
l 产品事业部总经理、产品线总监、产品经理的培养机制
l 部门主管/领导的培训机制
l 跨部门团队领导(Leader)的培养机制
3.5. 案例:某公司产品及研发人才的培养计划
4. 业务/产品战略及规划
本单元学习目标:了解产品战略及规划的步骤及方法,对如何“做正确的事情”建立全局思路
4.1. 产品战略及规划的框架——产品战略金字塔
l 愿景层次:核心战略愿景
l 战略层次:产品线战略、产品平台战略
l 规划层次:产品线规划、产品平台规划
l 执行层次:产品开发、技术/平台开发
4.2. 产品战略规划与公司战略规划的关系
4.3. 公司战略规划流程
l 如何确定核心战略愿景(示例:华为、迈瑞、APPLE的核心战略愿景)
l 产品线组合战略
l 组织保障:C-IPMT、C-PMT
4.4. 产品线战略规划流程
l MM(市场管理)的概念和方法论
l 产品线战略规划(产品线MM)流程的步骤及要点
l 产品线战略规划的输出:产品线业务计划(PLBP)、产品线项目组合、产品线路标规划、项目任务书(CHARTER)
l 组织保障:PL-IPMT、PL-PMT
4.5. 平台/技术规划流程
l 产品平台的概念、与产品线和技术平台的关系(示例:不同产品的产品平台)
l 产品平台战略规划的方法、步骤
l 技术路标规划的方法、示例
l 组织保障:ITMT、TMT/TMG
l 异步开发模式和CBB(共用构建模块)
4.6. 产品包需求(OR)和产品包需求(OR)流程
4.7. OR流程与战略规划流程的衔接
4.8. 案例分析:H公司GSM产品线规划的经验与教训、L公司产品规划的困惑
5. 产品开发和上市管理
本单元学习目标:了解如何构建产品开发管理体系,如何协调和监控产品开发团队(PDT)实现产品开发的目标
5.1. 产品开发的组织及流程
l 产品开发组织形式(职能制、项目制、矩阵制)
l 选择合适的产品开发组织
l 产品开发团队(PDT)的组织形式
l 结构化的并行产品开发流程
5.2. 如何建立产品开发流程体系
l 一级流程——流程概览(袖珍卡)
l 二级流程——阶段流程(概念、计划、开发、验证、发布、生命周期)
l 三级流程——子流程(业务类、支撑类)
l 四级流程——操作指导书、模板、表格等
5.3. 如何有效执行产品开发流程
5.4. 产品经理在产品开发过程中的角色
l 产品经理的角色
l 产品经理与PDT经理的关系
5.5. 产品上市管理
l 产品经理在新产品上市管理中的使命
l 产品上市涉及的活动
l 受控宣传与受控销售
l 市场技术资料
l 产品发布过程
l 产品上市过程中的逐步放量
l 新产品上市的经验总结
6. 产品生命周期管理
本单元学习目标:了解生命周期管理的组织运行,建立集成营销的观念,掌握广告决策、定价决策、促销决策、产品推广、销售管理、产品交付及售后服务管理的要点,掌握营销诊断的方法,了解产品改进和产品退出的运行。
6.1. 生命周期管理团队(LMT)的角色划分
6.2. 管理营销
l 营销实施的监控
l 营销诊断与改进
l 产品生命周期不同阶段的营销策略
6.3. 管理产品交付
l 产品交付目标——交货周期、铺货率、及时齐套交货率等
l 合同条款、合同评审、急单处理
l 建立售后服务体系
6.4. 管理服务与支持
6.5. 产品维护管理
l 产品维护面临的问题
l 产品维护的组织保障
l 产品维护流程体系
6.6. 产品退出管理
l 何时考虑产品退出?
l 产品退出决策
7. 如何成功实施卓越的产品经营管理体系
本单元学习目标:掌握根据企业实际情况阶段性实施产品管理体系的策略及方法;了解实施过程中存在的问题及应对措施;了解变革管理的方法。
7.1. 实施产品经营管理体系的不同策略
l 设立产品经理,推行产品经理制,制定业务计划/营销计划
l 设立产品管理团队,处理好功能部门与产品管理团队的关系
l 推行组织及流程变革,实施端到端的产品线经营管理模式
7.2. 产品经营组织的绩效管理
l 产品线主管的绩效管理
l 部门主管和人员的绩效管理
l 跨部门团队的绩效管理
7.3. 实施产品经营管理体系可能遇到的困难及对策
l 没有统一思想
l 没有合格的产品经理
l 缺乏组织及流程的支撑
l 高层领导没有很好地理解产品管理
l 部门意识太强,“部门墙”比较厚
l 产品管理团队无法有效运行
l 缺乏方法和工具的支持
l 各部门参与不够,配合不足
l 观念难以改变
l 遇到了关键人物的阻力
7.4. 实施产品经营管理体系的关键成功因素
l 最高层的深入理解和亲自推动
l 对产品总监/产品经理、项目经理和功能部门主管的培养
l 系统性、针对性、可操作性的产品管理体系
l 强有力的推行组织和实施项目管理
l 导入变革管理,改变企业文化
联系方式:中企联企业培训网 咨询电话:010-62885261 传真:010-62885218 联 系 人:潘洪利 13051501222 电子邮箱:phL568@163.com 网 址:www.zqLpx.com |
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