锻造交付铁军-流程型组织交付体系运作(IDS)

向华为学习

锻造交付铁军-流程型组织交付体系运作(IDS)

 

2018年6月29-30日上海       2018年9月14-15日 上海

 

适合对象：企业高层管理者、PMO总监、流程部门总监、工程部门总监、项目总监、项目经理、项目管理者等

分享嘉宾：陈树峰 原华为特级重大项目项目总监

学习费用：5800元/人

 

 

针对问题>>

华为在交付变革之前面临的十大挑战：

l  缺乏端到端的交付流程和管理规则：各部门各自为政，售前售后各唱各的戏，没有协调配合。

l  交付组织未能有效地支持一线运作：交付组织和平台或简单粗暴，或能力不足，对一线的运作瞎指挥，“管”多于“支撑”，一线不仅没有得到炮火支持，反而不堪重负。

l  交付项目组角色配置不全或重叠，角色职责不清晰：何时是建立项目组的最佳时间？项目组应该由哪些角色组成？项目组的角色职责是什么？每个项目组应该配置多少人？应该配置哪些级别的人？

l  项目决策点设置随意、不规范：售前需要设置哪些决策点？售后交付需要设置哪些决策点？每个决策点需要提供什么文档支撑？流程是什么？

l  交付计划混乱、应付，交付过程没有得到有效管理：交付计划靠“拍脑袋”，没有制作完整、可实施的主计划及其支撑计划；交付过程管理靠“拍胸脯”，导致交付结果远离期望值；

l  缺乏风险识别和管理的方法和能力：风险识别和管理能力完全基于项目管理人员个体能力的高低，常常出现风险识别不全、风险应对措施不对路、风险发生后无法控制项目的发展等情况；

l  项目的损益结果不明晰；

l  弱矩阵运作项目，项目经理无法掌控项目组成员；

l  项目经理能力不足以应对越来越复杂的项目：由于项目规模越来越大，项目的环境、技术方案、人员管理、项目参与方等因素比以往的小项目复杂很多，需要项目经理具有很强的综合管理能力。项目经理的能力提升不能依赖于自我感悟，更需要组织能力的提升和对项目经理的培养；

l  未能有效地管理项目组绩效，项目组成员的成长通道不清晰：如何评价项目组和项目的绩效？项目组成员从项目的成功/失败中得到什么？优秀的项目和项目组成员职业成长通道是什么？为什么优秀的项目经理容易流失？

集成项目交付后：

1、以项目为中心，打通售前售后端到端流程，实现及时、高质量的交付；

2、明确每一个项目的损益；

3、明确铁三角组织角色及交付职责，加速专业人才成长；

4、建立了流程型交付平台，让前端后顾无忧，真正让一线拥有了可呼唤的炮火。

 

 

学习收益>>

ü  理解华为的交付流程和管理规则。

ü  通过铁三角组织的有效运作，打通售前及售后（交付）的管理。

ü  通过财务四算（概、预、核、决）拉通售前、售后的项目管理、绩效考核、项目经理授权、基线管理等。

ü  项目组角色设置、职责、绩效管理、职业成长通道等。

ü  通过建立流程型的交付组织和支撑平台，为一线项目组提供及时有效的炮火支援。

 

 

 

课程大纲>>

一、交付面临的困境，如何破解？

1.      交付为什么会陷入困境？

2.      冲出重围的策略和武器是什么？

 

二、标杆企业交付流程建设过程及对企业发展的影响

1、交付体系建设的三个重要阶段

2、每个阶段的历史局限性

3、交付体系对企业发展的影响

 

三、标杆企业集成交付管理流程总体框架

1、有效的交付流程是为了优质、高效、低成本的交付项目

2、集成交付流程是LTC流程的最重要的组成部分

3、集成交付流程的总体架构

4、集成交付流程的控制点和集成活动

5、课堂讨论与成果发表

 

四、集成交付流程运作

1、项目如何分级管理？

2、面向客户的铁三角：售前、售后的职能和作用是什么？

3、交付组织融入投标阶段的重要作用：交付可实施性及准确的成本。

4、合同交底标志着交付团队成为项目的主角。

5、建立项目阶段奠定顺利交付的基础。

6、实施项目阶段要素管理：进度、质量、成本、沟通、变更等。

7、移交项目阶段及时准确地完成验收、收入确认触发、移交等。

8、关闭项目阶段：资源释放、项目决算、项目总结等。

9、小案例：工程交付与集成交付

10、课堂讨论与成果发表

 

五、集成交付组织运作

1、集成交付项目组的组织结构、角色定义

2、集成交付项目组的管理和考核

3、集成交付项目组与代表处、地区部的关系，决策机制

 

4、海军陆战队和重装旅的建设和使用

5、不让雷锋吃亏：考核评价体系（赛马文化）、能力提升（培训机制）、晋升通道、责权利

6、课堂讨论与成果发表

 

六、业界失败/成功的项目特点分析

1、成功的项目特点

2、失败的项目特点

3、交付管理的错误行为

 

七、标杆企业的项目经理为什么能使项目成功？

1、项目经理需要管理什么？

2、项目经理管理项目的关键法则

3、理解领导的意图，确认项目价值

4、以终为始，反推项目计划和路径

5、清晰的角色和职责

6、明确的质量标准和管理计划

7、加强风险识别和应对措施

8、建立项目评价的KPI

 

八、标杆企业的项目经理的能力要求、修炼及发展通道

1、项目经理的角色认知：STROBE模型

2、企业选拔项目经理的要素

3、项目经理的能力修炼

4、企业给予项目经理广阔的发展通道

 

九、集成交付案例分享

1、这个项目成功的关键因素是什么？

2、这些因素能够复制吗？

 

十、标杆企业如何建立和管理流程？

1、业务流程的层级

2、流程管理体系组织

3、流程体系的规划、建设、执行和运营

 

主讲嘉宾>>

陈树峰

原华为特级重大项目项目总监

管理实践&咨询经历：

18 年华为工作经验，其中16 年海外经验（12 年西欧国家及4 年亚非国家），历任公司特级重大项目之项目总监、代表处工程主管、代表处服务主管、地区部项目管理部主管。

联系方式：中企联企业培训网 咨询电话：010-62885261 传真：010-62885218 联 系 人：潘洪利 13051501222 电子邮箱：phL568@163.com 网 址：www.zqLpx.com