向华为学习：任职资格在中国企业的最佳实践

人力资源学习系列

向华为学习：任职资格在中国企业的最佳实践

主 讲：《任职资格与员工能力管理》作者、原华为战略产品部总监  范金

本课程采取面授+APP学习（详见邀请函内页介绍）

面授课程时间/地点：2018年3月30-31日/北京（除面授外，课前课后的APP学习时间，以确认函为准）

课程费用：3800/人（不含课后辅导）

课程对象：人力资源管理专业人士以及人力资源相关中高层管理者

基于任职资格的最佳员工管理方案！

以结果为导向的绩效管理正将HR管理推入死胡同，一般意义上的培训发展又无法全面解决员工能力发展问题。许多优秀企业的管理实践证明，建立并推行任职资格体系和能力管理，能逐步形成 “群体成长”的良性机制。然而，许多管理者对此依然感到困惑——

r  如何构建基于任职资格的核心人才管理解决方案？

r  如何快速掌握任职资格体系设计要点？

r  如何保证任职资格体系执行落地？

针对以上问题，我们特邀《任职资格与员工能力管理》作者、原华为战略产品部总监范金先生，与我们一同分享《向华为学习：任职资格在中国企业的最佳实践》的精彩课程。本课程以“以企业面临的人才选拔、人才培养、人才激励的核心问题为导向”为特点，整个教学过程将采用关键要点案例分析、最佳实践经验分享、分组行动学习演练等多种方式，在分享各行业优秀企业的最佳实践的同时，实现与本企业实际工作的对接。

课程收获

1、了解华为任职资格体系；

2、掌握双重晋升路径设计的方法；

3、掌握任职资格等级标准的设计方法；

4、掌握人才盘点以及人才规划的方法；

5、掌握人才梯队培养方案的设计及原则。

课程特色

整个教学过程将采用关键要点案例分析、最佳实践经验分享、分组行动学习演练等多种方式，最大限度的实现与企业实际工作的对接。

课程大纲

第一部分、人才驱动组织转型—华为的成功实践

 1、华为“以客户为中心”的组织转型演进过程

a)从职能型组织向矩阵型组织的转型——华为1998-2003管理变革（IPD/ISC）

b)从矩阵型组织向平台型组织转型——华为铁三角组织变革：前方铁三角+后方大平台+项目式运作

2、基业长青“组织变革转型”系统模型

研讨：为什么组织变革往往以失败者居多？

3、华为人力资源发展的四个阶段——“人才驱动组织转型”的人力资源保障

4、组织变革转型过程中人才类别的重新规划、人才标准的重新定义

案例1：华为核心人才类别的演变

案例2：华为研发人员任职资格体系的演变

 

第二部分、双重晋升路径设计

1、职业发展通道设计的三种典型模式及优缺点对比：基于岗位、基于能力、基于岗位+能力

案例：基于岗位的通道设计

案例：基于能力的通道设计

2、职位类别划分——建立职业发展通道的基础

案例：华为职业发展通道的演变

案例：某企业职位类别划分、通道设计存在的问题

3、专业技术类职业发展能力级别定位模型图设计

案例：腾讯的产品经理的“段位”

讨论：研发通道、销售通道设计模型

4、专业技术人才的成长路径

讨论：为什么你工作十年了，还没有成为专家？

 

第三部分、专业等级评价标准设计、领导力建模

1、专业等级标准（任职资格等级标准）的组成

讨论：为什么用专业素质、绩效考核结果评价员工的专业技术等级存在问题？

讨论：为什么任职资格等级标准中没有“专业成果”？

2、任职资格等级标准各组成部分的典型评价模式

3、任职资格等级标准——“专业知识”的设计方法

案例：研发类、销售类各专业的必备知识设计

4、任职资格等级标准——“专业素质”的设计方法

讨论：研发人员、营销人员等类别素质要项提炼

5、任职资格等级标准——“专业技能”的设计方法

案例：研发人员、销售人员专业技能标准设计

第四部人才规划队伍及人才盘点

1、人才队伍规划

案例：某知名企业人才队伍规划（结构与数量）

2、能力评估的常用模式——专家评价、360°、BEI、评鉴中心等

3、专业技术人员的能力评估与人才盘点

案例：某企业的中高级研发资深工程师/专家的能力评价

4、领导力360°评估+BEI面谈

讨论：360评估常见问题及规避措施

5、什么样的人属于高潜质人才（HP：High Potential）？

讨论：高潜质人才认识的误区——高绩效=高潜质

6、高潜质人才的评价

分享：高潜质人才评价的三种模型

7、人才盘点结果——人才地图的绘制及解析

案例：某企业核心人才盘点结果及解析

 

第五部分、在岗人员能力提升培养

1、人才培养721模型

讨论：为什么企业在人才培养领域投入很大，但往往收效甚微？

2、成长路径/学习路径图设计

案例：某专业人才学习路径图设计

3、行动学习

案例：某企业领导力提升行动学习项目

第六部分、后备人才梯队建设

1、传统人才梯队建设的问题

2、人才梯队资源池建设系统模型

案例：华为等企业的人才梯队建设介绍

3、后备人才的培养规划

案例：华为的后备人才层次结构、数量规划

4、后备人才选拔标准设计

案例：华为如何通过人才选拔，强化公司的核心价值观？

5、后备人才的培养方案设计

6、后备人才的考察、筛选与淘汰

后备人才的培养激励——如何有效管理后备人才的培养？

 

专家简介

《任职资格与员工能力管理》作者、原华为战略产品部总监  范金

实战经验

有着5年华为工作经历，曾任华为战略产品部经理、总监等职，参与华为工作分析、任职资格体系的设计，以及华为核心业务流程IPD（集成产品开发）、ISC（集成供应链）的设计与优化，积累了丰富的专业经验。

专业背景

专注于任职资格体系及其应用体系设计，所著的专业著作《任职资格与员工能力管理》一书深受读者欢迎……

授课特点

授课幽默、互动、实战、技巧性强，并配有大量成功案例……

主要课程

任职资格的中国企业最佳实践、人才梯队建设—来自华为的最佳实践、人才转型—打造移动互联时代的创新人才

q  申请程序

* 课程申请必须在距开课日提前至少7个工作日完成，将对所有成功报名的学员发放相关课程确认函，由于课程席位额满而未成功报名的学员将处于排队状态。未提前7个工作日提交的课程申请视具体剩余席位安排情况而定。

q  收费

>>费用为【3800元/人；包括学费、资料费、不含课后辅导费、其他材料费；餐费和住宿费自理。】

>>特别说明：因本次课程限定席位为40位，为确保培训资源得到最佳利用，请尽快申请课程。

q  撤销席位

>>报名成功的客户在距开课日3天以前，通过申请撤销预留席位，我们将100%退回原课程费用，不收取任何课程席位空置手续费。在距开课日3天以内，通过申请撤销预留席位，或指定学员未能上课，我们将收取课程费用的50％作为课程席位空置手续费。

联系方式：中企联企业培训网 咨询电话：010-62885261 传真：010-62885218 联 系 人：潘洪利 13051501222 电子邮箱：phL568@163.com 网 址：www.zqLpx.com