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基本信息
咨询电话:010-62885261 13051501222
【开课时间】2018年05月25日-2018年05月26日
【培训师资】刘铭
【课程费用】¥3,600
【培训地区】北京 - 北京
【人 气 度】286次
【课件下载】点击下载课程纲要Word版
课程内容
向华为学习——产品研发与管理
2018年5月25-26日(周五、六)
【课程介绍】
通信行业的华为,客车行业的宇通,家电行业的美的,手机行业的OPPO,无一不是各自产业领域的排头兵,他们是如何进化到今天的地位?
放眼全球,IBM、波音、英特尔、杜邦等全球标杆企业,它们是如何做到始终矗立在行业的潮头浪尖?聚焦于研发与产品创新这个方面,答案就是业界最佳实践——PACE与IPD。
在国内,华为公司从1999年开始率先引进并实施IPD,使产品创新能力和企业竞争力大幅度提升。
那么,IPD究竟是一套什么样的系统?IPD如何解决企业研发管理中的一些顽症(如:市场导向不足、规划流于形式、部门协调困难、研发与市场脱节、研发流程执行不力、研发绩效难以评价等等)?为何业界越来越多的企业学习和实施IPD?为何有些企业实施IPD后效果不佳?IPD是否适合于中小企业?IPD是否适用于各个行业?IPD的精髓是什么?IPD与其它研发管理模式有何关系和不同?IPD的基本方法是什么?应该如何实施IPD?
5月25-26日,邀请刘铭老师为大家分享。
【课程收益】
找到解决企业在产品与研发管理中遇到的典型问题的原则和思路;
系统掌握业界领先的产品与研发管理体系——集成产品开发的精髓、架构和方法;
对公司产品与研发管理成熟度水平进行评估,并找出提升的路径和要点;
掌握制定产品战略及规划的思路,了解产品规划实施中应关注的要点;
找到跨部门协调困难的解决之道,如何使矩阵结构和研发团队有效运行;
掌握建立研发流程体系的思路和方法,如何使研发流程具有可操作性;
学习如何进行有效的研发绩效管理,如何有效激烈研发人员;
学习领先企业在实施产品管理与研发管理体系方面的实践经验;
【师资介绍】
刘铭 资深产品管理与研发管理实战专家 原IBM软件开发高管,资深咨询顾问、研发管理金牌讲师、研发管理实战派讲师。21年从事高科技产品的开发与管理工作,先后担任过系统分析员、项目经理、开发部经理、事业部总监等职位,积累了丰富的技术和管理经验。其中,6年的IBM(ISC、ISD)工作经历,与华为3年合作智能网业务开发与管理经验,具有非常丰富的产品管理和项目管理专业知识及实践经验。 刘老师多年的产品管理与研发管理咨询实施与咨询管理经验,对产品管理体系、战略、组织、流程、绩效等具有深刻体会,并成功指导通信、金融、高端装备、软件和政务等多个领域的咨询实施。曾负责历时两年、投资过千万的产品开发项目。对产品管理、产品规划、研发管理体系、产品开发过程、产品测试管理、研发质量管理、研发项目管理的工具和方法有深入研究。 刘老师授课严谨清晰,逻辑缜密,案例丰富,实操性强。 |
【课程大纲】
一、产品管理面临的挑战、核心思想及整体框架 v 学习目标:了解公司研发管理的现状及典型问题,明确改进方向;理解IPD的精髓,对研发管理全面、系统思考及把握。 § 中国企业在产品研发方面面临的挑战 § 中国企业研发管理的十大典型问题 § 研发管理体系的水平等级划分及演进 § 各级别的特征 § 研讨:贵公司产品研发处于何级别?存在的典型问题是什么? § 集成产品开发IPD的核心思想 § 集成产品开发IPD的整体框架 产品全生命周期流程:产品战略流程、市场管理流程、产品/技术开发流程、生命周期流程 跨职能团队 IPMT(集成组合管理团队) PMT(组合管理团队) TDT(技术/平台开发团队) LMT(生命周期管理团队) 支撑性的子流程体系 基于KPI体系的绩效管理 集成产品开发IPD工具(业务、技术) § 集成产品开发IPD的方法论体系——7大方法论 集成产品开发IPD实施给企业带来的典型好处 | 二、高效的产品管理与研发管理组织平台 v 学习目标:了解如何构建集成产品开发IPD组织平台,如何建立及运作跨部门团队;掌握促进部门协作顺畅的措施;了解如何培养优秀的项目经理;如何对现有组织结构进行优化。 § 产品开发组织结构的多种形式 § 产品开发组织常见问题及影响 § 集成产品开发IPD组织结构的特点 产品线与资源线交叉的重度矩阵结构 产品线组织模式 产品经理的角色及职责 高层决策团队 重量级的跨部门团队 § 集成产品开发IPD跨部门产品开发团队(PDT)的组织形式 PDT经理(核心组组长) PDT代表(核心成员) PDT外围组成员 § PDT在组织结构中的位置,示例 § 集成产品开发IPD对PDT经理的技能要求 § 不同企业如何建立适合集成产品开发IPD运作的组织平台 § 案例分析:K公司矩阵结构运作
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三、产品战略愿景和产品平台 v 学习目标:理解业务/产品线使命愿景与目标,掌握定义的方法。了解产品战略、技术平台、产品线、产品之间的关系。 § 产品战略的框架、概念和要素 § 产品战略与公司战略的关系 § 不同企业的产品战略举例 § 产品战略愿景的概念 § 产品战略的层次划分——产品战略金字塔 § 不同企业的产品战略愿景举例 § 如何思考及提炼产品战略愿景 § 研讨:贵公司的产品战略愿景是什么? § 产品平台的概念 § 产品平台在产品树中的位置 § 产品平台战略 § 产品平台规划及设计思路 § 产品平台与技术、产品线、产品之间的关系 § 基于平台的异步开发模式和重用策略 § 共用构建模块(CBB) § 案例分析:某通信产品、软件系统、消费电子、机械产品的平台规划
| 四、前瞻性的产品规划 v 学习目标:了解产品战略及规划的步骤及方法,对如何“做正确的事情”建立全局思路。 § 产品线战略及规划的流程——市场管理(MM)流程 § 市场管理(MM)的概念 § 市场管理流程的六个步骤 理解市场 市场细分 组合分析 制定细分市场的业务计划 整合及优化业务计划 管理业务计划并评估绩效 § 产品线规划的输出 产品线业务计划 产品线项目组合 产品线路标(产品、平台、技术) 项目任务书(CHARTER) § 案例分析:H公司GSM产品线规划的经验与教训
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五、结构化的产品开发 v 学习目标:掌握制定结构化、可操作的研发流程体系的思路及方法;了解产品开发流程最佳实践;理解主流程/阶段流程与支撑流程的关系;掌握制定关键支撑流程的要点。 § 结构化的产品开发流程 结构化的概念 产品开发流程的层次和阶段划分 流程结构化不足的征兆 产品开发流程缺乏结构化的危害、示例 在非结构化和过于结构化之间取得平衡 § 并行的产品开发流程 并行的概念 两个层次的并行 § 企业研发流程的整体框架 § 集成产品开发IPD产品开发流程的层次划分 § 集成产品开发IPD各阶段流程介绍 概念阶段流程(目标、关注、交付、活动)、示例 计划阶段流程(目标、关注、交付、活动)、示例 开发阶段流程(目标、关注、交付、活动)、示例 验证阶段流程(目标、关注、交付、活动)、示例 发布阶段流程(目标、关注、交付、活动)、示例 生命周期阶段流程(目标、关注、交付、活动)、示例 § 阶段流程交付件形式 § 研讨:企业如何建立适合自己的集成产品开发IPD流程 | 六、高层业务决策评审与专家技术评审 v 学习目标:理解产品决策评审的概念,掌握如何进行及时、有效的决策评审,减少产品开发的浪费;明确高层在产品开发中的角色及职责。 § 缺乏产品开发决策评审的危害及后果 示例:在不同阶段取消开发项目而损失的投资额 示例:J公司缺乏业务决策评审的代价 § 新产品开发的风险特征,分阶段进行产品开发决策评审的目的、意义 § 产品开发过程中的四个业务决策评审点(DCP) 概念决策评审(CDCP) 计划决策评审(PDCP) 可获得性决策评审(ADCP) 退出决策评审(LDCP) § 业务决策评审运作 WHO——谁来决策 WHEN——何时决策 WHAT——决策什么 产品业务计划书 如何编制产品业务计划书 HOW——如何决策 § 研讨:企业如何建立高效的业务决策评审机制 在贵公司目前的产品开发流程中,有哪些决策评审点? 各个决策评审点的决策要素是什么? 决策过程存在什么问题,怎么改进? § 缺乏产品开发技术评审的危害及后果 |
七、研发绩效及薪酬管理 v 学习目标:了解研发绩效的特点及操作办法;学习如何有效激励研发人员。 § 案例分析:DM公司的研发绩效考核 |
【适合对象】
公司/子公司董事长、总裁、CEO、总经理等企业一把手
独立运营的业务单元、事业部、产品线第一负责人、研发副总
研发中心、技术中心、研发部门负责人
研发各职能部门经理及其后备培养对象
【课程地点】:北京·北邮科技大厦(详见开课通知)
【收费标准】:3600元人民币/2天/人(包括:讲座、讲义、午餐、停车等)
缴费方式:可用现金、支票(仅限北京地区)、银行电汇。以下为汇款指定帐户:
联系方式:中企联企业培训网 咨询电话:010-62885261 传真:010-62885218 联 系 人:潘洪利 13051501222 电子邮箱:phL568@163.com 网 址:www.zqLpx.com |
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