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【什么情况下绩效考核“失灵”】

2017年02月27日 11;09;02 人气度:242 作者:邵前锋 来源:微信公众号:yourspaul

 


绩效考核不是万能的,也会有失灵的时候,在相关的条件不支持的情况下。这里略举几种情形,供大家参考。


薪酬水平严重失衡时

比如研发和销售团队收入失衡时。研发团队花费大量心血完成项目,交付后,销售拿到高额提成,而研发只拿了点绩效工资,没有半毛的奖励。这时候,研发人员会感觉严重不公。因为绩效工资顶天了也就那么个幅度(一般在0.5—1.3倍之间),与销售拿到的高额提成比,杯水车薪。此时无论你指标考核怎么科学合理,都没用了。薪酬基数给限死了。绩效考核此时失灵,必须有其他的激励机制了。

怎么办呢?给研发加薪吗?当然不是。加薪加重企业的固定成本负担,同时无限加薪也是不可能的,另外加薪幅度与销售提成额度可比性也差。

此时提供一种激励研发人员的思路:项目制。外来的项目从合同金额中提取一定比例(要经过测算)作为研发人员的项目提成;内部产品研发项目,设置项目奖金,根据项目进度、质量、成本等考核兑现。兑现的时间方式须根据自身情况斟酌。

销售和研发,这两个一线部门,一般在基本薪酬体系之外,都要单独设置考核激励政策,才会有效。


考核与实际工作脱节

包括指标选用脱节和目标值设置脱节。

01指标选用脱节

A、考了不该考的指标

有些企业把“专业技术知识、沟通能力……” 这些内容也列入考核表,这是不合适的。这些属于任职资格评估的内容,不应列入绩效考核。(这里要注意能力素质和行为态度的区别,行为态度指标是可以进入考核表的,不要混淆)。

绩效考核,顾名思义,是对员工工作业绩成效的考核,检验员工工作目标达成情况的。不要什么都塞进去,累赘而无效。

B、指标选用未聚焦主要工作

比如考核电话营销人员,她的核心职责就是找到意向客户、约谈成功、签约成功。相应的指标就该突出这些核心工作。其他的诸如计划达成率、电话拨打次数、邮件发送等工作,都在其次,可考可不考,考也只应给小权重。过程行为指标永远不该占主要权重,虽然过程很重要,但是考核检验点应该放在结果为主,尤其一线部门人员。

指标就是员工工作的导向,指标设置必须紧扣重点工作,不能胡子眉毛一把抓,甚至脱节偏离。

02目标值脱节

这个也分两种情况,定高、定低。

A、目标定太高,杀鸡取卵。

某个指标目标定太高,会在指标间形成“厚此薄彼”现象(参考笔者前文《指标压力倾斜度设计》),影响其他指标的实现,甚至连锁反应。比如定个极高的销售指标,势必要加大销售费用、人力等投入,势必削减对别的诸如研发等投入,导致研发目标实现难度加大。企业资源是有限的,必须考虑到重点性、均衡性。

考核的导向也是对企业资源的调配,调配失败,考核起不到对实际工作的促进作用,考核失灵。

B、目标值定太低,太容易实现

带带手就完成了,考核都是满分,起不到压力鞭策作用。此时考核当然失灵。目标偏低,一般是在缺乏经验值情况下,一般不多见。

目标太高太低,都会出现奇怪极端的考核得分,要么满分,要么趋近零分,或类似。设置偏差太大了,脱离实际。所以指标目标值设置要参照历史经验值、对标同行值等。

C、有种情况更特殊

遇到产能瓶颈。就那么多人和设备,任务饱和了,定再高的目标,也实现不了(当然是在出工又出力,人人都敬业的情况)。这时候再考核也不会出更高业绩了。已经不是考核的问题了,是产能扩充的问题。


相互打分

有些企业为了体现部门之间的相互牵制,设置满意度评价,部门之间互相打分评满意度。这个本意是想促进部门协作、拆除“部门墙”,实际作用是无用、形式。估计用过的都有体会,谁关系好,谁打的高。 

绩效评分变成搞关系的工具,绩效考核失灵。

部门之间的考核,还是要以工作成果的交付、质量等检验为依据进行评价。打分方式也不能相互打分。而应该是各部门提供数据,由单独的评分机制依据客观标准评分,以保证考核得分结果的公正准确性。


数据统计过于繁杂麻烦

比如有单位考核软件研发人员的BUG数。每月助理人员提前很多天就开始统计,计算BUG。不说这是多么枯燥无聊的事,压根就是徒劳。

软件设计这些,应以成果交付为主。比如软件功能研发,他按时完成,功能模块验收合格,那就是合格了。简单省时的考核方式。计算过程中的BUG数有多大意义?劳民伤财。统计人员也私下里怨声载道,埋怨数据统计太繁杂,到逐步怀疑这个指标的必要性……

繁琐大量的统计工作,会大大增加考核的难度,从而影响考核的效果。

其实这也是指标设置问题,指标设置中本就有“可衡量的、成本经济的”原则。一个指标数据统计投入的时间人力太多,则说明该指标不合适用于考核。管理的成本高于管理的目标,本末倒置了。

导致绩效考核失灵的因素还有不少,不再一一列举,供大家参考。

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