卓越的产品经理训战营

1.企业困惑

01 定位不清，组织不力

·产品经理被错误的定义为产品最高指挥官。职责错位、组织架构和能力不能有效支撑，导致产品经理无法有效开展协同性工作，难以实现产品竞争力的打造。

02 缺乏系统性创新的方法

·无论是以客户为中心还是市场导向的理念，在实际运作中都缺乏系统性的体系和方法给予有效支持。实际执行与理想的方向发生巨大偏差。

03 产品同质化，竞争内卷化

·持续重复低效的创新模式，在外部环境剧烈变化的背景下，无法突破产品创新的瓶颈。

04 知识结构不完整，视野局限

·绝大部分产品经理是技术或者市场背景，他们的注意力要么多度聚焦于营销，要么过多的关注新技术、新功能的应用。然而只是产品创新过程中的局部视角，只有相对系统的知识结构，才能从全局出发思考产品力的突破。

2.源自华为：绩效导向的人才培养理念

让领导者培养领导者

领导者只能由领导者才能够培养出来。管理类课程无论是内部管理者还是请外部专家授课，讲师都应该具有丰富的管理经验。讲出来的方法和案例才能更加鲜活生动。

从实战中来到实战中去

“仗怎么打兵怎么练”，实践是什么样的，课堂中的内容就应该是怎么样的。课堂上的理论框架、方法流程，都需要跟企业的实际进行结合才能发挥价值。

绩效导向的人才培养

培养最终的目的是为了培养实战的将军、班长和士兵。一个培养项目要产生实效，那就一定要把培养的学员放到实战当中去，检验他们能否干出真正的成绩来。

3.课程优势

权威专家授课

讲师作为前华为产品管理专家，无论在华为期间还是在某上市公司担任高管期间，都曾带领团队打造多款居于全球领先地位的产品。同时作为顾问，曾为海尔智家、TCL、慕思、地平线等众多行业代表性企业提供产品管理领域的咨询服务，在拥有全面系统的知识体系的同时，也拥有丰富的实战经验。

系统方法论指导

源于国际产品管理组织PDMA的先进的产品管理知识体系， 及华为公司三十年的成功实践经验总结。课程结合企业最佳实践案例，具有极强的实战指导价值。

答案就在现场

研讨与互动采用企业实际案例，帮助学员解决实际困惑，使学员获得有效的问题解决之道。

4.研学对象

高层管理者：总经理、副总经理、总工、事业部总经理、战略管理部

产品管理者：产品总监、产品经理、产品规划部成员、产品线总监……

市场及运营管理者：市场总监、营销总监、市场管理部、渠道总监、销售管理部、制造总监、运营管理部、PMO总监……

研发与技术管理者：研发总监、开发经理、项目经理、技术总监……

5.名师精讲

杨飞老师

·产品创新与研发管理权威

·国际注册管理咨询师

·产品战略管理专家

·IPD体系与流程管理专家

·广东省管理咨询协会副会长

·广东省管理咨询协会专家委员

·浙江省企业技术创新协会特聘专家

·香港理工大学特聘客座专家讲师

·广东中小企业发展促进会专家委员

·香港理工大学工商管理硕士

·北京师范大学管理哲学博士研修

杨飞老师曾就职于华为等著名企业。在产品战略、研发管理、产品线管理等领域担任高级管理职务。具有丰富的产品管理及研发体系建设经验。精通PACE、IPD、CMMI等国际先进管理体系与方法。曾带领大型跨国团队规划和开发了一批市场地位领先、家喻户晓的经典产品。

杨飞老师荣获众多荣誉称号，包括《中国讲师大全》推荐的产品创新与研发管理权威专家、《中国千强讲师排行榜》推荐的品牌专家、“中国10大优秀项目管理培训师”、“中国百强讲师”，收录进《中华讲师风云榜》。

咨询方面，杨飞老师主持实施了包括海尔智家、TCL、地平线、李锦记、万和、金牌厨柜、慕思等众多知名企业的IPD/产品创新管理体系的建设，成功帮助企业提升了产品创新和研发管理能力。

研发关键人才培养方面，杨飞老师开发的产品经理特训营及项目经理特训营，获得了中国十佳课程的奖项，同时帮助企业培养了大量具有先进管理思维的中高层干部，以及产品经理、项目经理、研发职能经理等研发关键人才。开设课程千余场，学员已达十万余人次，深受客户信赖与学员好评。

6.课程详细大纲

第一章、产品经理是谁必也正名乎

1.互联网的产品经理定位导致了制造业产品经理职责的错位和行为误区；

2.产品经理是产品的总指挥吗?还是另有其人；

3.产品线经理、产品经理、产品规划经理、需求经理、产品项目经理之间的差异与联系；

4.产品经理在企业中的正确位置(职能归属、团队结构、角色职责)；

5.制造业产品管理的三级组织结构(决策、管理、执行)。

第二章、建立高度从重塑认知开始

1.产品管理体系的三个子体系；

2.产品创新理念的发展：从技术导向、产品导向、市场导向到价值导向的升华；

3.面向市场不是意识而是能力；

·市场不等于用户，也不等于需求，更不等于销售，甚至不是这些的总和......

·市场的核心要素与如何面向市场

4.产品经理眼中的产品；

产品的内涵与外延

5.产品价值与用户价值。

价值的三个层面

第三章、产品成功的起点—-产品战略与规划

1.产品战略解决什么问题；

2.产品战略的核心要素有哪些；

3.产品战略制定的前提和基础；

4.产品战略制定的过程与方法论；

5.产品战略制定的组织与分工。

第四章、产品战略之差距分析与战略意图

1.战略规划始于对现状的不满；

2.以终为始：差距分析；

·业绩差距

·机会差距

3.产品战略意图；

目标与意图的辩证关系：产品经营的哲学问题

研讨与输出1：为产品设定战略意图，并识别差距。

第五章、市场洞察知彼知己寻找突破的机会

1.善战者，求之于势，不责于人；

2.知彼

·趋势洞察

·竞争洞察

·客户需求与价值洞察

3.知己：自身洞察；

4.机会的识别与洞察。

研讨与输出2：竞争地图——发现逆境中的成长机会

竞争与输出3：确定创新焦点(业务组合、创新模式、资源利用)

第六章、业务设计 先胜而后战 敢赢还要会赢

1.业务设计；

·客户选择：锁定高附加值市场与高增值赛道

·价值主张：差异化的价值才有差异化的创新

·价值获取：商业模式与利润模型

·业务范围：有所为有所不为

·战略控制点：持续的保持竞争优势

·风险管理：做最坏的准备，争取最优的结果

研讨与输出4：如何通过业务设计构筑产品的竞争优势护城河?

第七章、产品战略解码与行动分解

1.产品路标的制定；

·产品路标与技术路标的关系；

·产品路标的内容与格式；

·关键任务及依赖关系识别；

·产品开发路标：实现路径选择；

2.产品战略解码与各领域关键活动及规划；

·产品及解决方案策略

·财务预测与评估

·风险与机会管理策略

·客户与市场策略

·文化与氛围策略分析

·技术平台策略

·人才、资源与能力构建策略

·质量、成本、供应、交付......等策略组织与运作策略

研讨与输出5：分解各领域关键任务。

第八章、需求管理与市场调查

1.市场调研方法及特点；

2.市场调查方法简介；

·次级研究

·问卷调查

·客户访谈

·Focus group

·概念测试

·Mini市场

·虚拟销售

·用户测试

3.需求管理与产品规划、产品开发、技术开发等活动的关系；

4.端到端的需求管理流程框架(需求采集、分析、分解分配、开发、验证)；

5.需求的阶段划分及各阶段需求的特点(用户需求、市场需求、产品需求、设

计需求.......；

6.各阶段需求开发、管理的角色及职责；

7.需求确认、验证、跟踪和变更管理。

第九章、产品上市管理及生命周期管理

1产品的上市管理的目标

2.产品上市的关键活动

·产品

·价格

·促销

·渠道技术支持

·订单履行

3.产品发布流程

4.产品生命周期管理

·产品生命周期特性、目标及战略

·产品生命周期管理的主要活动

·产品经理在生命周期管理阶段的主要角色及职责

·版本切换控制及策略

5.产品退市管理

第十章、关于协同与创新的拓展学习

1.案例：华为的矩阵式管理组织及其运作优势；

2.产品市场管理与规划阶段的跨部门协同；

3.建立跨部门的产品决策机制(产品立项、上市、退市.....；

4.产品开发阶段的跨部门协同；

5.产品生命周期管理阶段的跨部门协同；

6.智能化产品时代产品经理的新挑战与应对；

·技术驱动产业生态变革及开放式创新加速

·新时代用户需求的新趋势(长尾需求

·商业模式不可逆的变化趋势

7.利用开放式创新整合内外部创新资源；

·众包模式

·用户参与创新

·生态圈与战略联盟

·Innocentive的"悬赏"模式

·开放式创新体系与组织的构建

8.爆品思维的罪与罚

课程总结与答疑