向华为学习流程管理（内训课程）

向华为学习流程管理

 

【课程背景】：

流程管理对企业的巨大价值已经从标杆企业的发展得到印证。然而，面对激烈的竞争环境，如何提升组织的竞争力和生存能力是共同的挑战，对于如何认识企业流程架构和核心价值，许多企业的管理者深感困惑——

¨  如何理解流程和其他管理模块（如战略、指标和IT等）的关系？

¨  如何理解企业流程管理的主要体系架构？

¨  如何理解和掌握流程重整、组织再造、流程优化的方法论？

¨  如何设计KPI和进行流程评估？

¨  如何掌握和建设流程管理平台和流程文化？

这些都是困扰很多企业的难题，很多企业都是期望邀请咨询公司来解决这类问题，但是企业流程管理体系建设一项长期开展和持续优化的工作，需要靠自身才能达到目标。另外，由于缺乏专业人才和方法论，导致很多流程管理实施困难或失败。

针对以上问题，本课程带给您一套系统、实用的并经过国内标杆企业华为实践证明成功的理念和方法论，全面提升您的流程管理能力，并为企业的流程管理发展指明道路。

 

【课程收获】：

o  深入了解标杆企业流程管理实践的成功经验和内涵

o  理清流程和其他管理模块（如战略、指标和IT等）的关系，帮助解决它们之间对接问题（如流程和绩效指标问题），消除流程管理上的误区

o  帮助企业将战略通过流程落地，掌握企业价值链识别方法，帮助实现组织整体绩效而非部门绩效

o  理解核心流程与价值链的关系，掌握系统化流程体系建设及改进方法（规划、分析、设计、推行、审计等），统一流程的沟通语言，理清流程体系的管理问题

o  掌握流程审计方法论和流程管理平台建设的方法论

 

【课程特色】：

o  一流的流程管理理念：基于国内外标杆企业（如华为、IBM等）的成功实践，总结形成的一流的流程管理理念、方法和工具

o  系统化的课程内容：基于公司战略和文化的变革管理和流程规划，基于业务的流程分析、设计和推行管理，构建流程管理平台和持续优化体系等

o  课程采用互动式教学，内容包括大量标杆企业实践的案例，具有超前的震撼力，通过对流程管理的案例研讨等方式加深学员对所学内容的理解和实际转化能力

o  全程实战演练：学员分组后，每组选定一个领域流程，按流程管理的步骤全程演练，进行流程规划，对问题流程进行分析、设计和推行，切实掌握相应概念和方法。

o  讲师具有多年年的研发管理、流程管理、质量管理和项目管理等实践经验，在业界优秀企业（华为等）工作时的切身实践体会

o  讲师是流程管理和研发管理方面的业务专家，有丰富的培训和企业管理咨询经验

 

【参课对象】：

企业CEO/总经理/副总、流程总监、质量总监、部门经理、产品经理、项目经理等管理人员、流程管理成员、质量管理成员以及其他业务人员（如市场销售人员、开发人员、供应链管理人员等）。

 

【培训课时】：12课时/2天

 

【课程大纲】：

1、 引言

o  通过开场白让课程的参与者（该项目的相关干系人）相互熟悉，为课程后续顺利开展奠定基础；

o  团队组建：选举组长、确定组名、了解学员关于本课程的关注点；

o  流程优化和管理——21世纪的管理模式

o  企业在不同阶段流程管理的特点

l  中国企业流程管理面临的挑战：从“走”到“跑”，再到“飞”

o  企业对待流程态度的变化

o  流程再造（BPR）、流程优化（BPI）和业务流程管理（BPM）有何不同？

o  支撑业务流程优化和管理的实践数据

2、 重新认识流程

o  流程演练游戏

o  流程是企业的价值创造链

l  流程和岗位说明书的区别

o  流程要素

o  流程管理和客户满意度

l  案例：电商通过强化用户体验提高销售额

l  流程直通率和客户满意度

o  流程管理和画图

o  流程管理和IT工作流

o  流程活动颗粒度不足以支撑执行操作

o  流程管理不善的原因解剖（流程的PDCA模型）

o  流程管理是用来干什么的？

l  关于流程触目惊心的研究结果

o  流程管理是企业管理的全部吗？

o  战略解决做什么，流程解决怎么做和谁来做的问题

l  案例：西南航空

l  案例：华为手机商业模式和流程的转变

o  流程和组织管理

l  案例：从零缺陷到百分之百缺陷？！……

l  案例：员工辅导工具和方法：PBCA

o  流程和IT关系

o  流程和项目管理的关系

o  流程和执行力、文化的关系

l  华为的流程文化：管理要点

o  新环境下如何设计和优化流程？

l  案例：企业研发流程重整的核心思想

3、 流程规划

o  使命、愿景、目标和战略关系简要图

o  什么是流程规划？

o  为什么要进行流程规划？

o  怎样做流程规划？

l  流程规划的原则

l  影响流程体系规划的关键要素

l  根据战略要求界定关键活动，建立流程能力

l  关注客户需求：华为确定以客户为中心的公司核心价值观

l  参考标杆的流程管理

l  案例：某通信公司建立长期的规划，逐步完成体系变革

o  流程的层次——流程地图

l  流程层次的定义

l  公司流程分类

l  示例：H公司流程框架（企业价值链）

o  设计流程架构（详细清单）

o  产品开发、供应链管理、市场管理等典型业务流程体系

o  小组练习：请各小组讨论公司的流程框架

o  标杆案例：IPD变革规划

o  咨询案例：某视频监控企业供应链管理体系设计

4、 流程现状建模、分析及优化

o  优秀的流程

o  As Is & To Be 流程分析、设计模型

o  案例分析选择目标流程要考虑的原则

o  小组练习：选择目标流程

o  流程优化的主要工作

o  项目界定

l  界定优化目标

l  界定优化范围

o  流程分析

l  理解现有流程

u  小组练习：现状流程模型描述

l  结构化分析现有流程

l  评估流程现状绩效

l  评估流程活动

l  基准比较

l  利用要因分析树来总结问题

l  确定改进机会

u  案例：某通信公司交付项目改进机会点

o  流程设计

l  业务场景设计

l  结构化、层次化的流程设计

l  流程设计技巧

u  案例：减少产品制造供应环节，缩短交付周期

l  设计流程活动执行角色及其职责

u  举例：设计流程活动执行角色及其职责——定制经理

l  设计操作指导或子流程

u  流程活动的颗粒度：结合业务能力，分解细化到可操作程度。

l  定义业务规则

u  举例：定义业务规则——技术评审TR的标准

l  定义流程KPI

u  举例：定义业务流程KPI——供应链层面的KPI

l  定义系统功能需求

l  不断对新流程进行评估

l  小组练习：流程重设计练习与讨论

l  流程文件模板说明

o  流程推行

l  推行的内容

l  推行的目的

l  推行的培训工作

l  推行的宣贯

u  流程宣传“一指弹”案例：“需求管理流程”宣传材料、技术体系流程系列宣传

l  推行的关键活动

u  干跑（案例：IPD干跑）

u  试点

u  全面推行准备度评估

u  全面推行

5、 流程审计

o  关于审计

o  流程审计的着眼点

o  流程审计的主要阶段、活动、方法与工具

l  审计准备阶段

l  审计执行阶段

l  审计方法与工具

l  审计纠正阶段

l  审计跟踪阶段

l  案例：某通信公司的TPM（变革进展）

6、 流程平台管理建设

o  通过流程管理有效性评级，企业可以确定近期管理改进的目标

o  流程管理架构：

l  流程战略与文化

l  流程组织管理

l  流程专业人力资源管理

l  流程体系管理

l  流程重整与优化

l  流程培训、宣传管理

l  流程审计和稽查管理

7、 流程图画法和流程文件编制规范

o  流程图简介

o  流程图绘制的一些原则

o  绘制方式和绘制工具

o  LOVEM和Design Flow的绘制介绍

o  流程文件编制规范

 

谢宁—华为项目管理专家

★  华为等知名高科技企业担任流程经理、项目管理总监

★  专著《智慧研发管理》

★  美国项目管理协会PMP认证资格

职业履历here

谢宁，曾在华为等知名高科技企业担任流程经理、项目经理、项目管理总监职位，现专注于创新管理、产品管理、研发管理、项目管理和流程管理等咨询和培训。专著《智慧研发管理》，产品创新管理专家、IPD专家、流程与项目管理专家、资深讲师和顾问，具有美国项目管理协会PMP认证资格。

先后从事产品开发、项目管理和产品交付管理等工作，担任公司研发管理部经理、运营管理总监，任职期间有针对性地将研发和项目管理的业界最佳实践同公司现状相结合，全面建立并优化研发管理和项目管理体系。长期担任公司内部讲师，具有丰富的实战经验和讲课经验。

后来从事创新管理、研发管理咨询，先后作为项目核心成员和项目经理成功完成了多家企业研发管理咨询项目体系的建设和落地（含市场需求与市场管理、产品开发流程体系、技术规划和技术评审体系、研发项目管理体系、研发质量和中试体系、产品数据管理体系、人力资源管理（职位分析、任职资格、绩效与薪酬）和流程管理建设等），在项目管理、研发管理、人力资源管理和流程管理推行方面具有丰富的咨询经验。

培训风格ngge  here

谢宁老师实战经历丰富，擅长课程设计开发，引导能力强，对学员有极大的吸引力和感召力。注重互动式教学和实战演练开发，课程内容实用性和互动性极强，深受学员的欢迎和好评。平和大气、思辩缜密，学院智慧与实战经验的完美结合。

为人亲和，具有极强的个人魅力。授课风格具有系统、内容务实，语言凝练、案例明确，在进行大量知识传递的同时，保障学员的消化吸收与延展应用。

擅长拉近与学员之间的距离，采取与课程本身结合紧密的案例与讨论进行互动分享，有效提升学员参与度和投入度，既保障课堂气氛的活跃，亦保证课程内容的延续。

擅长快速梳理并分析各类信息，能够针对学员提出的实际问题进行有效甄别，并契合课程内容提供现实可行的解决方案。

具有极强的配合力、真诚的分享态度及严谨的治学理念，重视每次课程的前期调研，授课中的思想交流，以及授课后的持续服务。在“授之与渔”的同时还力求做到“与之渔鱼”的完善境界。

精品课程ngge  here

1） 创新和战略转型管理类：《互联网时代的创新思维和转型实践》《商业模式创新管理》《需求分析和用户体验》《从需求分析到创新实践》《实战演练战略解码，从清晰战略到卓越执行——向华为学习战略解码》

2） 研发管理（IPD）类：《集成产品开发体系IPD》 《新产品研发流程优化与研发项目管理》《市场管理和产品规划》《产品需求管理》《从产品需求到产品规划》《卓越的产品管理》《成功的产品经理》 《产品中试管理》 《产品数据管理》《研发质量管理》 《研发绩效管理》 《从技术走向管理》《高科技企业任职资格管理》《产品、技术平台和技术管理》等课程；

3） 流程管理类：《用流程打造世界一流的执行力——向华为学习流程管理》《实战案例精讲流程设计、流程优化（共50个流程实战案例）》《流程管理和优化》《流程设计、流程管理平台建设和流程审计》《流程项目化运作特训》《流程图画法规则和流程文件编制特训》等课程；

4） 项目管理类：《实用项目管理》《项目管理训练营》《研发项目管理》《研发项目管理高阶实战训练》《项目流程化特训》等课程。

课程特点备注：

一、传统课程（或内容）：研发项目管理、成功的产品经理、卓越的产品管理、从技术走向管理等课程为传统课程；

二、与众不同的课程及特点：

1、《创新思维和转型实践》是一门课程专门讲创新和企业转型的，内容非常新颖、有趣，而且方法论可操作、案例丰富。也可以叫做《互联网时代的创新思维和转型实践》或者《互联网时代的商业模式创新》；

2、《实战演练战略解码，从清晰战略到卓越执行——向华为学习战略解码》是讲解华为战略目标如何层层分解，落实到各个岗位绩效承诺的，也可称为《实战演练企业战略经营计划分解——向华为学习战略解码》等等；

3、《流程管理和优化》，或叫做《用流程打造世界一流的执行力——向华为学习流程管理》，课程内容和别的类似课程在流程规划、流程设计等方法论上有较大不同（具体请对比课程大纲），是系统讲解华为流程管理真正实践的。如果针对一个企业进行系列内训，可以高达5~6天（讲流程管理里面的不同内容），例如讲流程文件的编制和要点，可以给企业讲4-6个小时。因此，课程内容需要根据企业培训需求进行裁剪，培训天数可多可少。

4、《集成产品开发》课程和传统讲法有所不同，特点是结合了谢宁老师著作《智慧研发管理》和中小企业研发管理实践，提炼出比较符合中国企业的集成产品开发管理方法论；

5、《产品数据管理》是专门讲授制造业物料、BOM、变更及研发制造过程信息化（上PDM、ERP等IT系统）内容的。根据以往经验，客户需求量较少，同时授课老师数量较少，中大型企业相对可能有需求，北京及上海区域相对可能有需求。