任职资格管理与人才梯队建设

人力资源学习系列

任职资格管理与人才梯队建设

主 讲：原华为战略产品部总监  范金

课程时间/地点：2017年7月21-22日/广州

课程费用：3800元/人

课程对象：高层、中层管理者和人力资源管理专业人士

基于任职资格的最佳员工管理方案！

以结果为导向的绩效管理正将HR管理推入死胡同，一般意义上的培训发展又无法全面解决员工能力发展问题。许多优秀企业的管理实践证明，建立并推行任职资格体系和能力管理，能逐步形成 “群体成长”的良性机制。然而，许多管理者对此依然感到困惑——

r  如何构建基于任职资格的核心人才管理解决方案？

r  如何快速掌握任职资格体系设计要点？

r  如何保证任职资格体系执行落地？

针对以上问题，我们特邀原华为战略产品部总监范金先生，与我们一同分享《任职资格管理与人才梯队建设》的精彩课程。本课程以“以企业面临的人才选拔、人才培养、人才激励的核心问题为导向”为特点，整个教学过程将采用关键要点案例分析、最佳实践经验分享、分组行动学习演练等多种方式，在分享各行业优秀企业的最佳实践的同时，实现与本企业实际工作的对接。

课程收获

1、理念先行：概念厘清，理解素质模型/胜任力、任职资格的内涵

2、方法跟进：掌握任职资格体系的设计方法

3、学以致用：掌握核心人才队伍规划盘点及培养的方法

4、经验分享：分享及研讨国内若干行业领先企业推行实施任职资格体系的经验与教训

课程大纲

一、能力模型概念导入

1、中国企业需要解决的核心人才管理关键命题

2、员工能力管理体系的两种主要模式——素质模型、任职资格

3、素质模型的起源及基本概念

案例：广义的素质模型和狭义的素质模型

4、底层素质与技能的关系

讨论：为什么素质模型在中国企业推行实施效果不佳？

5、华为为什么在1998年开始推行任职资格体系？

案例：国内其他企业推行任职资格的背景

 

二、双重晋升路径设计

1、如何理解职业发展的真正内涵？职业发展就等于是岗位晋升吗？

2、构建双重晋升通道的价值

案例：华为的五级双通道

讨论：常见的双重晋升通道——Y型、H型、h型

3、职位类别划分——建立职业发展通道的基础

案例：华为等优秀企业的职位类别划分

案例：某企业职位类别划分、通道设计存在的问题

4、互联网时代，员工职业发展路径设计的发展趋势

案例：腾讯、阿里巴巴等企业的员工职业发展路径

5、专业技术类职业发展能力级别定位模型图设计

案例：腾讯产品经理的“段位”

讨论：人力资源通道设计模型

6、职业经理人/领导干部职业发展通道设计

7、专业技术人才的成长路径

讨论：为什么你工作十年了，还没有成为专家？

8、管理人才的成长路径

讨论：专业人才和管理人才培养/晋升模式的差异

 

三、专业等级评价标准设计、领导力建模

1、专业等级标准（任职资格等级标准）的组成

讨论：为什么用专业素质、绩效考核结果评价员工的专业技术等级存在问题？

讨论：为什么任职资格等级标准中没有“专业成果”？

2、任职资格等级标准各组成部分的典型评价模式

3、任职资格等级标准——“专业知识”的设计方法

案例：HR各专业的必备知识设计

4、任职资格等级标准——“专业素质”的设计方法

讨论：研发人员、营销人员、HR人员专业素质要项提炼

5、任职资格等级标准——“专业技能”的设计方法

案例：人力资源类专业技能标准

7、领导力模型构建

案例：行业中典型的领导力模型案例分享

四、人才规划队伍及人才盘点

1、人才队伍规划

案例：某知名企业人才队伍规划

2、能力评估的常用模式——专家评价、360°、BEI、评鉴中心等

3、专业技术人员的能力评估与人才盘点

案例：某企业的中高级研发资深工程师/专家的能力评价

4、领导力360°评估+BEI面谈

讨论：360评估常见问题及规避措施

5、什么样的人属于高潜质人才（HP：High Potential）？

讨论：高潜质人才认识的误区——高绩效=高潜质

6、高潜质人才的评价

分享：高潜质人才评价的三种模型

7、人才盘点结果——人才地图的绘制及解析

案例：某企业核心人才盘点结果及解析

 

五、在岗人员能力提升培养

1、人才培养721模型

讨论：为什么企业在人才培养领域投入很大，但往往收效甚微？

2、成长路径/学习路径图设计

案例：某专业人才学习路径图设计

3、行动学习

案例：某企业领导力提升行动学习项目

4、基于战略转型的能力提升培训

案例：某企业基于国际化业务的培养方案设计

 

六、后备人才梯队建设

1、人才梯队资源池建设系统模型

2、后备人才的培养规划

案例：华为的后备人才规划

3、什么样的人属于高潜质人才（HP：High Potential）？

讨论：高潜质人才认识的误区——高绩效=高潜质

4、三种高潜质人才评价模型

5、后备人才培养目标、培养方案设计

6、后备人才的考察、筛选与淘汰

7、后备人才的培养激励——如何有效管理后备人才的培养？

8、行业典型企业后备人才梯队建设

案例：华为等企业的人才梯队建设介绍（领导人才）

专家简介

原华为战略产品部总监  范金

实战经验

有着5年华为工作经历，曾任华为战略产品部经理、总监等职，参与华为工作分析、任职资格体系的设计，以及华为核心业务流程IPD（集成产品开发）、ISC（集成供应链）的设计与优化，积累了丰富的专业经验。

专业背景

专注于任职资格体系及其应用体系设计，所著的专业著作《任职资格与员工能力管理》一书深受读者欢迎……

授课特点

授课幽默、互动、实战、技巧性强，并配有大量成功案例……

主要课程

任职资格的中国企业最佳实践、人才梯队建设—来自华为的最佳实践、人才转型—打造移动互联时代的创新人才

q  申请程序

* 课程申请必须在距开课日提前至少7个工作日完成，对所有成功报名的学员发放相关课程确认函，由于课程席位额满而未成功报名的学员将处于排队状态。未提前7个工作日提交的课程申请视具体剩余席位安排情况而定。

q  收费

>>费用为3800元/人；包括学费、资料费、其他材料费；餐费和住宿费自理。

>>特别说明：因本次课程限定席位为 50 位，为确保培训资源得到最佳利用，请尽快申请课程。

q  撤销席位

>>报名成功的客户在距开课日3天以前，申请撤销预留席位，我们将100%退回原课程费用，不收取任何课程席位空置手续费。在距开课日3天以内，申请撤销预留席位，或指定学员未能上课，我们将收取课程费用的50％作为课程席位空置手续费。

联系方式：中企联企业培训网 咨询电话：010-62885261 传真：010-62885218 联 系 人：潘洪利 13051501222 电子邮箱：phL568@163.com 网 址：www.zqLpx.com