落地式LTC流程设计与构建

落地式LTC流程设计与构建

--向华为学习战无不胜的销售流程体系

                    课程概况                    

公司LTC（Lead To Cash，即线索到现金）流程不好，常常会出现如下问题

1. 公司能力发展遇到瓶颈

Ø 适应不了竞争格局的新态势，即从解决方案竞争到组织力的竞争销售成为公司成长瓶颈，新产品，新技术无法在市场上兑现。

Ø 人才成长瓶颈，只有少数精英支撑销售，销售经验不能公司化

Ø 管理混乱，成本很高，各个部门的人大部分时间不是在干本职工作，到处救火，竞争力不足，效率低下

Ø 产品和服务质量没有保证，时好时坏，不稳定，客户满意度下降。

Ø 员工的积极性慢慢下降，动力不足。

2. 销售能力发展的瓶颈

Ø 线索发现出现问题？

• 线索量不够

• 线索质量不好，成单率下降

• 这些都是公司缺乏MTL造成的，客户需求的洞察和挖掘不到位，细分市场的定位不准，产品和解决方案的规划做的不好，从而导致线索少，质量很差

Ø 单打独斗？

• 缺乏团队作战的能力和组织保证，没有LTC流程赋能，结果就是单打独斗。和竞争对手比较，表现为慢、差、不准，拿不到客户意向

Ø 丢单比率高？

• 缺乏LTC 的项目的销售运作，常常没有章法，即使有好的方法也只掌握在几个少数的人手里，普通的销售人员不会，或者得不到赋能，拿单率非常不稳定

Ø 解决方案制作总是竞争力不够？

• 客户需求挖掘和潜在需求挖掘不准，资源协同不到位，常常导致解决方案不准、不优、不及时。竞争对手已经获得客户意向了，自己的解决方案还没有做好

Ø 流程赋能不足，销售人员能力支撑不够？

Ø 缺乏项目运作模型，公司浪费严重，销售经验得不到传承？

Ø 客户关系搭建能力不够，运作项目失败率高？

Ø 销售人员的项目运作能力不够？

• 协作能力：协作公司内外资源的能力

• 调动和构建关系的能力（构建关系资源，特别是高层关系资源）

• 销售人员把握客户意向的能力不够

• 项目竞争博弈分析能力不足，想不到对策

Ø 客户交付出问题，质量不稳定，客户不满意，导致回款困难

 

 

 

课程解决的问题

课程主要内容	学会和解决的问题
业务解析工具 意向形成机制DMI	ü 学习华为，但是不能套用华为的流程，解析业务工具DMI，就是弄清楚自己公司业务的客户为什么买与不买的根本逻辑，是LTC下一步能否成功的核心关键。没有这个工具，就会犯下生搬硬套的错误，常常导致流程建构没有效果。最后成为死流程，没有人用的流程。
LTC流程	ü 了解框架结构 ü 了解其作用，和赋能销售提升10大竞争力 ü 了解企业发展超越自我的跃升式发展模式的背后基因
制胜线索管理ML	ü 了解什么样的产品才是好销的，才是可转化的线索 ü 学习收集生成分类筛选的方法 ü 优质线索的标准
压强式拿单流程MO	ü 凝聚华为经验的拿单流程MO ü 铁三角管理 ü 流程赋能和运转机制
MO：关系的搭建和管理	ü 客户关系的发展原理 ü 高层关系的构建方法和合作模式 ü LTC赋能构建公司级关系和长期管理 ü 关系平台在销售项目中发挥作用的方法
MO:华为铁三角	ü 学会华为铁三角的运作机理 ü 学会协作能力，提供快、优、准的解决方案，创造机会窗 ü 学会华为的运作，抓住机会窗
MO:项目分析和博弈	ü 学会分析项目，预测竞争对手和客户的行动和动机，做到知己知彼 ü 学会项目分析会制度，并学会博弈分析，利用分析博弈矩阵对策表来策划
MO:项目的管理和控制	ü 设置监控点，提高成功率 ü 分析和指导，通过流程监控，赋能销售，提升竞争力，降低丢单比率 ü 设置项目计划，成立项目组，设置激励机制，设置考核机制 ü 学会项目跟踪的各种工具
销售管理	ü 如何组织销售管理 ü 设置监控点 ü 如何管好销售资源，降成本提利润 ü 如何管好客户关系 ü 如何分析项目，管好项目分析制度 ü 落实PDCA循环计划，协同作战
如何构建好的流程	ü 学会构建好流程的方法和经验

 

 

 实战演练输出：

ü LTC流程框架的熟悉和理解

ü 流程优质线索的创造方法

ü MO之熟悉项目运作套路

ü 分析和博弈能力，通过案例来练习

ü 业务解析工具，弄清客户买与不买的根本逻辑，意向形成机制DMI

ü 客户需求的了解和调研分析工具DSM以及练习

ü 高层关系的策划套路

ü 制胜解决方案的构建与策划

ü 华为十年300增长的销售核心精髓

                    参加对象                     

CMO/总裁/总经理、市场总监、HR总监、大区经理，行业系统经理，大客户业务代表，大客户销售经理，渠道经理，销售人员，产品经理，方案经理，marketing总监，交付部门经理，渠道部经理，流程部经理，公司coo运营总监

                    讲师资历                     

蒋建业：资深讲师，资深顾问

· 复旦大学，经济学硕士，企业管理研究生

· 华为流程优化部门交付流程项目负责人

· 华为虚拟利润项目组成员，提出“研发占营业额比重10%”概念提出者，并得到任总的采纳

· 华为公司原企业网事业部南部大区经理

· 华为大学特聘讲师

· 港湾公司广东办事处主任

· 港湾公司大企业系统部总经理

· 上海广茂达公司首席营销官CMO

· 上海雷士光艺公司总经理

· 利亚德照明副总裁

· 成功销售近10个亿的业绩

· 组织和策划近200个广告促销和宣传活动

· 在国家权威刊物上发表多篇论文

· 国内《大客户销售与项目运作实务》已经成为权威课程，并被百度文库收录

· 首创“看得见效果的流程进度管理”，效果好，零风险。

p 专业背景：

课程：《大客户销售与项目运作实务》，《大客户工业品类渠道动力和架构设计》，《市场的marketing活动策划》，《销售管理和制度设计》，《流程化组织和学习性组织设计》，《销售素质模型和培训体系》，《大客户销售的项目发现和立项制度》，《直线制职能制组织结构的诊断和优化》，《铁三角流程化组织设计和协作机制设计》《铁三角AR的销售运作》《市场和技术的协作机制和狼性合作》

论文：《跨国公司进入中国以及对中国经济的影响》（复旦读研期间发表在核心刊物《经营与管理》的论文）

曾任华为企业网事业部门南部大区总经理，华为流程优化部门销售交付流程项目负责人，华为虚拟利润项目组核心成员，“研发占销售10%概念的提出者，并得到任总的采纳”，融项目运作销售的渠道动力设计概念的提出者，并给任总汇报工作，后得到采用，并在后来成为港湾网络的渠道政策。

p 咨询背景：LTC流程与“铁三角”运行、大客户销售、销售项目运作水平系统化提升（AR)、marketing与市场活动策划，销售素质模型和培训体系、渠道体系和动力设计、流程诊断和设计优化、营销组织与体系设计，销售组织的考核与激励。

p 培训背景：有中兴通迅，浪潮信息，鼎桥通讯，海信电器，科龙电器，明阳风电，烽火通讯，西顿照明，华海集团，中海运，三一重工，中国电信通服，神州数码，盛路通讯，上海广茂达，同洲电子，瑞斯康达，中国移动,北京中检，深信服等几十家知名公司。

                    课程大纲                   

1. 成长的烦恼----公司发展改变自己的成长基因是一个发展中的必然

本单元学习目标：公司成长中管理流程演进的规律和种种问题

1.1. 公司发展中的问题种种及其原因分析

1.2. 华为成功的蜕变期改革

1.2.1. 不断超越自我的成长的模型是如何练就的，这个成功模型是由哪些因素构成的。

1.2.2. 管理改进，引进流程，国际先进经验，发展的基因升级，容纳万亿的规模

1.2.3. 蜕变期的华为（98—2004）问题多多，如何改进逐渐完善的。

1.3. LTC的好处和作用，意义

1.3.1. LTC流程赋能十大竞争力，并构建公司独特的、不断超越的发展模式

1.3.2. 对于公司发展的意义

1.3.3. 缺乏LTC流程会有哪些表现？

1.3.4. LTC流程是从职能制到矩阵制结构的革命

1.3.5. 企业竞争从产品竞争到解决方案竞争，LTC流程使得竞争再次升级

2. LTC流程概述

学习目的：LTC流程什么？有哪些作用，整体架构是怎么样的，对企业发展的意义，和其他流程的关系和自己的定位

2.1. 什么是LTC流程，如何才能用好这个流程，实现不断超越的发展模式

2.1.1. 华为十年成长300倍背后所蕴藏的销售方法

2.1.2. LTC流程凝结了销售方法和经验，造就卓越的三个销售能力层级

2.1.3. LTC概念和LTC整体框架介绍和它的核心定位

2.1.4. 不断超越自我的管理和流程改革

l 华为从人均产值100万到500万

l 竞争力不断跃升，成为世界级领先企业背后是什么竞争力

2.2. LTC流程的十大功能

2.2.1. 流程流程的十大功能

2.2.2. 流程改革让公司从混沌到有序

2.2.3. LTC流程对于销售成功经验的“复制、放大、稳定”功能学习，华为案例介绍

2.3. 如何学习和做好LTC流程

2.3.1. 如何才能做到“马克思主义中国化”，真正为企业的实践发挥动能，避免死板硬套的失败？

2.3.2. 竞争格局演变以及LTC 核心改革方向

2.3.3. 和其他流程的关系，自己的定位

2.4. 华为的任督二脉之一：LTC 架构简介

2.4.1. 从线索、商机到回款的业务运作体系总体架构

2.4.2. 横向拉通：贯穿销售全过程

2.4.3. 纵向集成：六大领域协同作战

2.4.4. 互动研讨：目前企业的营销流程关键痛点，在大客户、大项目开发中的关键瓶颈、痛点与困惑

2.5. 华为四个维度构建卓越的销售能力？

2.6. 打造自己成为行业内小华为的四大价值流

2.7. LTC流程中，5个关键决策点缺失，会带来的巨大浪费合同回款风险

2.8. LTC流程赋能渠道，构建强大的渠道销售能力和发展出一个覆盖全国市场的渠道

3. LTC子流程—制胜线索管理ML

学习目的：学习子流程的内容和各个流程的中的方法，学会什么是好的线索，什么样的产品和解决方案才有好的线索，如何去发现好的线索

3.1. MTL简介

3.1.1. 好销的产品才好卖，才能有好的线索

3.1.2. 如何定义产品和解决方案

3.1.3. 产品的适销性

3.1.4. MTL流程介绍

3.1.5. 案例：华为路由器市场的打开

3.2. ML线索管理

3.2.1. 策划线索生成方案

3.2.2. 收集和生成线索

3.2.3. 认证和分发线索

3.2.4. 跟踪和培育线索

3.2.5. 华为LTC流程的制胜线索管理ML，低浪费、高利润、高成功率，在实践中是如何大放异彩的？

4. 夺得订单的LTC子流程---压强式MO流程

学习目的：好的线索需要进行机会点验证，然后组织并调动公司资源，学会LTC赋能的原理，并学会利用LTC建构客户关系，特别是高层关系，并建立公司级的客户关系，然后，利用关系和公司的平台资源，运作客户满意的解决方案，掌握客户意向，控制标书走向，夺得订单

4.1. 验证机会点

4.1.1. 机会点验证标准

4.1.2. LTC流程控制节点的生成

l 制度和文件

l 流程控制和授权

4.2. 销售立项项目组成立（AR/SR/FR)

4.2.1. 项目组成立、任命

l 铁三角成立，AR/SR/FR职责分工

l 内部运作机制

l 激励机制

4.2.2. “听得见炮火的人呼唤炮火“的运作组织---铁三角

l 铁三角发挥威力的三要素

l 用贴近客户的临时性组织铁三角和LTC流程激活公司的作用机制，华为早就无敌之师的案例

4.3. 建构客户关系

4.3.1. 关系的性质和作用

l 关系在项目运作中的四个基本作用

l 构建信任度的方法讨论

l “中国式合同”与关系履约补充

l 案例：利用意向形成机制原理，分析并阻击高层关系和对手的发展进程（大运会项目）

4.3.2. 关系的发展进程

l 关系发展的四个阶段

l 建构信任级的关系的技巧和常见方法

4.3.3. 信任度建构

l 信任度构建的方法种种

l 案例：2000万项目搭建高层关系，解决困境，突破重围

4.3.4. 高层关系建构与动力设计

l 意向形成机制与关系发展目标

n 案例：某银行行长之关系构建和鼎力相助

4.4. 客户需求挖掘调研模型（DSM）

4.4.1. 客户的选择标准和态度

l 客户的购买行为原理

l 探知内心深处的选择标准

4.4.2. 态度满意

l 什么是满意？满意态度是如何形成的？

l 满意态度为什么要确认，如何确认？

l 案例：为什么我给客户该讲的都讲了，该做了也做了，就是无动于衷？

4.4.3. 了解兴趣点，切入项目

l 兴趣点切入

l 黏住客户，构建持续性的关系

l 了解兴趣点的常见方法

l 案例：西北银行案例：得知三级网信息也非易事

4.4.4. 问题和案例练习

l 问题：客户的想法态度吃不准，不能调动客户的真正的兴趣

l 问题：为什么别的销售就让项目推的风风火火

l 问题：价值引导总是打不到点子上”

4.5. 制胜解决方案策略的确定

4.5.1. 如何才能设计好比竞争对手快、准、优的解决方案

4.5.2. .DMI矩阵竞争分析，需求进一步把控和升级

4.6. 确定引导策略

4.6.1. 确定策略

l 满足型策略

l 引导创新策略

4.6.2. 关注引导成功标志，态度满意评估

4.7. 意向形成

4.7.1. 项目运作中看不透的困惑

l 一个名牌轿车的招标故事

4.7.2. 意向在项目中的作用

l 招标要做到心中无标

4.7.3. 意向形成机制----决策地图DMI

l 从态度到意向形成，客户选择的科学

l DMI表，客户决策链以及客户态度的相互作用----意向形成机制

l BATT案例

4.7.4. 问题和案例：

l 问题：客户经理项目运作糊里糊涂，忙乎半天只是白忙乎，浪费资源和时间

案例练习一：某广播大厦

l 问题：找不对人做不对事，结果受到挫折

案例练习二：上海某大剧院

l 问题：不能把握战机，机会来了抓不住，更谈不上创造机会

案例练习五：高小姐在某会议中心与项目总经理5分钟会谈

4.8. 项目分析和运作策略

4.8.1. 项目运作过程的五个阶段

l 五个阶段

l 不同阶段的客户心理分析

l 不同阶段的判断和竞争机会分析

l 不同阶段的机会窗信号

l 保密工作和阶段控制

l 案例：一个大项目的运作过程介绍

4.8.2. 竞争博弈，意向形成

l 博弈表和意向形成

l 从博弈表中我们能够分散出多少博弈手段

l 意向形成

a.满意态度

b.比较权衡

c.做出选择的时机

l 什么会阻止意向形成

4.8.3. 分析研判，策划提升竞争力的手段

l 销售中充分性因素和必要性因素----案例分析练习：西北银行

l 识别权重高的需求，不能躲避，迎难而上----案例：某检察院互联互通问题

让客户充分重视和理解我方优势，格局也许会发生根本性变化

l 利用客户现有对我司有利的评价标准，反而事半功倍

案例分析练习：上海大剧院日本安藤忠雄的评价观

l 没有优势创造优势

案例：某海关根据客户业务制定出系列策略，演绎出神奇效果

l 利用优势先发制人，让对手优势来不及显现就已经死在萌芽中

案例：某矿务局策划，让项目隐藏了半年

4.9. 博弈分析

4.9.1. 意向形成评估，时机上的博弈

l 案例：某体育馆项目，送到嘴里的机会视而不见

4.9.2. 动态博弈，高层关系

l 案例：深圳大运会和无锡灯光项目，高层领导即使想帮也来不及

4.9.3. 关系型伙伴的寻找和合作

a. 案例：三个项目的寻找，事半功倍

4.9.4. 案例：佛山校园网

a. 问题：为什么丢单

b. 利用DMI矩阵分析模型分析

4.10. 解决方案输出

4.10.1. 输出的时点策划

4.10.2. 客户评价态度跟踪和满意度评估

4.10.3. 关注其他竞争因子，并了解评估客户对竞争对手的意向

4.10.4. 根据DMI分析，客户选择我司意向的可能性

4.11. 识别并锁定意向

4.11.1. 意向形成识别的重要性

l l银行三级网案例：“煮熟的鸭子飞了”

4.11.2. 意向形成时机的把握

l l进程分析

l l意向形成信号

l   意向的三种模式

l l意向进入形成期的判断

4.11.3. 锁定意向，收下果实

l   招标类型和规范书的种类

l   如何决定对自己有利的招标模式

l   博弈表和招标过程的把握

4.11.4. 招标博弈案例

l   案例：无锡灯光案例3500万。竞争对手花了50万买“陪标”

l   案例：客户内部矛盾和决策机制研究明白，手握王牌，配合客户决策，锁定胜局

4.12. 制定提交标书

4.12.1. 判断意向

4.12.2. 招标过程分析

4.12.3. 竞争对手分析，生成参考标准，协助招标

4.13. 谈判生成合同

4.13.1. 启动AR/SR/FR协同工作

4.13.2. 启动法务财务

4.13.3. 前期工程勘测

4.13.4. 确认合同细节

5. 如何构建好流程，落地的流程

学习目的：学会流程建设的方法论，结合本身的实际，做好自己的流程。防止生搬硬套的失败风险

5.1. 建构一个有血与肉的LTC才是有活力的，竞争力的

5.1.1. 只有框架的LTC流程，是难以成功的流程

5.1.2. 高效运转机制和内化最优业务方法才具备血肉之躯

5.2. 活的，不是无用僵死的

5.2.1. 实事求是，因地制宜，分析和诊断是流程制定的前提

5.2.2. 分析诊断方法

5.3. 运作机制顺畅，要无为而治+能者人治，用心并抢着为前线服务”理念，打通和激活公司各大部门。

5.4. 自学习和进化，让流程越走越好

5.5. 内涵和固化优秀方法，沉淀公司的优秀传统和文化

5.6. 内在激励机制使得协同高效顺畅

5.7. 稳定的运行质量，控制流程的质量，不能让失败重复发生

5.8. 信息反馈和赋能机制健全，IT平台赋能LTC 流程

5.9. 首创LTC变革的“看得见效果的进度管理”介绍，三步走，步步为营，零风险构建LTC流程。

5.9.1. 来自华为拿单经验和方法萃取的MO流程介绍，可有立竿见影之效，且战斗力大幅度提高

5.9.2. 拿单能力提高后，再进行线索流程的改进优化，业绩可以再上台阶

5.9.3. 系统构建端到端的流程，体系化提升销售能力

5.10. 案例分析，解析成功LTC改革的科学过程

6. 项目销售管理和团队协作---海陆空联合作战和单打独斗胜负早已决定

课程目的：销售管理一定要学会，学会监控点的设置，学会评估项目的进展，学会控制各种资源的消耗，对项目的成功率学会判断，并监管项目组协调发展，保证项目中的压强原则，集中力量，抓住机会窗，拿下项目。并学会如何针对项目组设计激励（高管选学）

6.1. 项目管理的组织设计和激励

6.1.1. 项目组的设定与分工协作

6.1.2. 项目组的激励

6.1.3. 项目组在公司中的协作制度

6.1.4. 项目组合销售管理部之间的协作关系

6.2. 销售管理部与销售管理制度

6.2.1. 项目信息的获取，分析，立项之制度规定

6.2.2. 项目中相关参与人的激励和考核

6.2.3. 跨部门之协作行为的考核和激励

6.2.4. 华为案例介绍：“从拉动到推动，销售项目中参与者积极性的根本性改变”

6.3. 项目运作销售管理

6.3.1. 建构高效科学的资源节约的销售项目运作体系

6.3.2. 项目信息挖掘，项目成功率与立项制度

6.3.3. 项目运作能力之分析、博弈与项目分析会制度

6.3.4. 项目运作分析与项目计划的PDCA循环

6.3.5. 基于对项目运作能力的项目经理的培养、激励

6.4. 销售管理与部门协作

6.4.1. 产品部的职能

6.4.2. 系统部之职能

6.4.3. 销售部（客户经理）之职能

6.4.4. 部门之间的协作和共享激励

6.5. 人才培养计划

6.5.1. 人才培养与销售管理制度的关系

6.5.2. 公司的发展战略与人才培养战略

6.5.3. 人才培养与公司客户关系维护

6.6. 项目状态评估表

6.6.1. “PSE”表的使用

6.6.2. 上司评估下属，防止项目失控

6.6.3. 销售自己评价，给自己一个指导

6.6.4. 案例：对新销售员跟踪不力，导致半年无果。领导也失职

6.7. 项目跟踪和计划表

6.7.1. DMI表格填写和项目监控

6.7.2. 跟踪表的学习

6.7.3. 跟踪表的Pdca

6.7.4. 联合和DMI表使用，分析和计划，评估和实施

 

 

                    报名相关信息                  

 

时间地点：  2024年1月19-20日 深圳

2024年8月30-31日  北京

课程费用：  8000元/人（含资料、中餐、证书）

 

报名方式：  请在培训之前五个工作日内将报名表回传或Email至咨询，本地客户可培训当天现场交费（现金/微信/支付宝），外地客户请提前转账。

 

                 部分培训客户                 

通信类企业：海信通信、步步高VIVO手机、TCL移动通信、东方通信、烽火通信、江苏富士通、京信通信、瑞思康达、伟创力、迈普、腾达、同洲电子、广东普泰、宇龙酷派、三维通信、华工科技、宇龙通信、飞通光电、东进通讯、国腾通讯、清华华环、威盛通信、高阳圣思园、亿阳集团、Siemens、Samsung、康佳移动、神州数码网络集团、广东宏达信、中国航空技术出口总公司、四创电子、北京交通华讯、亦海丰电子、星网锐捷、大显通信、广州高科、广州邮通、格林威尔、武汉电信器件公司、力讯智能、优能通讯、达迪通信、长征宇通、展信智能、同维电子、公达数码、摩比天线、海天天线、宇阳科技等

软件及系统集成：用友网络、金蝶软件、迪威视讯、亚信科技、索贝数码、科银京成、福瑞博德、格尔软件、东软集团、浪潮集团、中软国际、神州数码软件集团、银之杰、新大陆、拓维、远光软件、广州新太、金证科技、海格通信、工行软件开发中心、黎明网络、北大青鸟、科皓信息、上海宝信软件、大丰科技、华友世纪、联友科技、深圳市电子金融结算中心、利博赛社保信息技术、中创信测、西安交大博通资讯、灵图软件、超图信息、复旦金仕达、杭州虹软等

消费电器/厨电：方太、海尔集团、康佳集团、格力电器、创维集团、惠州三星、美的制冷、美的生活电器、美的冰箱、荣事达、小天鹅、TCL、海信集团、科龙电器、长虹电器、步步高、德意、老板、华帝、百德、九阳、爱仕达、安德电器、万家乐电器、苏泊尔、达实智能、澳柯玛、万宝冰箱、德赛视听、中山龙的、三洋电器、华阳多媒体、侨兴集团、松日集团、奥克斯空调、盾安环境等

电源/光源：山特电子、艾默/生网络能源、比亚迪、雄韬电源、海洋王、皇源电子、伊博电源、核达中远通、福建科华、信瑞电子、亚明、海洋王、镭士照明、阳光电源等

计算机：联想集团、清华同方、华硕电脑、方正科技、记忆科技、华旗资讯、研祥智能、新国都、国微电子、升腾资讯、普瑞尔电子、长城电脑、穗彩科技、冠捷电子、南京富士通计算机、三诺电子、多彩科技、伟创力、顶星数码、顶星科技、大将科技、清华比威、太极计算机、华旗资讯、新蓝科技、商科集团、旭丽电子、讯强电子、精成电子、今博数码、凤凰光学等

医疗器械：迈瑞医疗、安科高技术、鱼跃医疗、和佳医疗、宝莱特医用科技、金科威电子、三瑞医疗、广州白云蓝天科技、理邦仪器、邦健电子、万东医疗、泰杰磁电研究所、维力医疗、蓝韵实业等

电力设备：南瑞集团、金风科技、国电南自、科陆电子、良信电器、优特电力、上海海得、爱邦电气、华力特设备、上海思源、泰豪科技、汇港科技、金智科技、申瑞电力、如高高压、四方继保、许继集团、浪拜迪等

办公设备：上海理光、佳能、朗科、爱普生、华映裕美、恒泰实达、步步高、赛纳科技等

汽车/电动车：北汽福田、一汽轿车、宇通客车、江淮汽车、东风汽车、柳州五菱、奇瑞汽车、北京奔驰、上汽通用泛亚研发中心、比亚迪、上海通用、上汽通用五菱、长城汽车、中兴汽车、一汽解放、一汽夏利、长安汽车、绿源集团、新日、天津松正等

专用交通工具：中车集团、中车株洲所、中车株机、中车戚墅堰所、中集集团、徐工集团、中联重工、广西玉柴、成都飞机制造厂、三一重工、西子OTIS等

基础电子零部件：杭州士兰、重邮信科、歌尔电子、共济科技、信利电子、晶石集团、兴森快捷、华大电子、上海华虹、天碁科技、上海展讯、珠海炬力、凯明、上海贝岭、复旦微电子、北方微电子、威睿电通等

机电设备：京城控股、新杰克、南方路机、东方精工、北京机床、沈阳机床、玉柴股份、北人股份、吉阳自动化、中山大洋、振华港机、松冈机电、三洋机电等

军工产品：长征火箭、航天科工、中航无线电研究院、中电锦江、723所、29所、30所、36所、38所、28所、41所、10所、7所、705所、618所、中船重工710所等

仪器仪表/安防：大华、万讯自控、聚光科技、大族激光、海康威视、中科科仪、浙大中控、恒力电子、普析通用、林洋电子、安捷伦、雷迅、英飞拓、天准、慧视通等

材料/制品/工具：金发科技、南玻集团、三鑫玻璃集团、俊尔新材料、松井新材料、新三思、长园新材、湖南瑞翔、飞凯光电、保时得等

医药/化工：先声药业、康缘药业、汇仁集团、华南药业、双鹤药业、威高集团、三九医药、太太药业、浙江现代中药与天然药研究所、默锐化学、石药集团、广州蓝月亮、立白集团、山东胜利油田等

运营商：中国网通、中国电信北京研究院/广州研究院、北京移动、广东移动、深圳移动、吉林移动、上海电信、武汉电信、广东联通、深圳联通、深大电话、天威视讯等

食品/饮料/烟酒：中粮集团、新烟集团、东阿阿胶、河南中烟、深圳卷烟厂、天津春发集团、罗莱家纺、广东太古可口可乐、青岛啤酒、漓泉啤酒、健力宝集团、湖南亚华南山乳业、太阳神集团、箭牌公司、金丝猴、劲酒等

其他：好家庭、广东核电物业、深圳市邮政局、百丽集团、九牧等

 

 

 

 

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